カリフォルニアワインを中心にして長いことお酒を楽しんできました。これからはヨーロッパのワインやお酒を楽しむことに軸足を移していこうと考えています。
『カルロス・ゴーン 国境、組織、すべての枠を超える生き方』
カルロス・ゴーン著
『カルロス・ゴーン 国境、組織、すべての枠を超える生き方』
日本経済新聞出版社
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備忘記録。

●ビジョンを社員に浸透させるのに重要なのは共通の言語だ。私はそれが数字だと思っている。

●私が考えるリーダーの条件とは何か。1つは、結果を出せる人だ。第2に、リーダーは人々とつながる能力を身につけないといけない。リーダーは「共感」される能力を磨くべきだ。最後に、新しいことを学ぶ姿勢だ。新しい技術や動きに精通し、行動していかなければ、たとえどんなに結果を出すリーダーでも行き詰まる。

●人にやる気を起こさせるには、アイデンティティーを尊重すること。これこそが人間が何千年も苦しみや痛みをかけて学んだことです。

●チャレンジのうち、戦略が占めるのは5%、残りの95%は実行にかかっています。最終的には、規律を守り、プロセスを重視する組織が勝ち残るのです。

●本当のリーダーシップとは何か?本当のリーダーシップとは、人の上に立つことではなく、人のために仕えることです。

●リーダーシップとは、他の人の備え持つ可能性を開放してあげる能力です。他の人が自分で可能だと思う、それ以上のものを達成させる。その手伝いをすることなのです。

●イノベーションを起こしたいのであれば、あなたのアイディアを最初は誰も信じてくれないことを覚悟しなければなりません。
野中郁二郎・勝見明著『イノベーションの本質』
野中郁二郎・勝見明著
『イノベーションの本質』
(日経BP社)
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備忘記録。

●戦略立案の違い(GMとホンダ)
GEは、グローバルな競争環境はどのような状況にあるのか、過去三年間に競合相手は何を行い、その間自分たちは相手に対してどのような手を打ったか、市場、競合、自社を徹底的に分析して、将来、競合相手がどのような攻撃を仕掛けてくるかを予想し、それをいかに打ち負かすか戦略を立てる。これがGE全体に共有された基本的なクリエイティブ・ルーティン。
他方、ホンダでは、われわれは何のために存在するのかという存在論から始まり、ホンダの社会的役割とは何かを常に問い、商品開発も、自分たちは何のためにその商品をつくるのかを突き詰め、コンセプトを磨き上げて、具体的なスペックへと落とし込んでいく。コンセプトで車づくりの8割は決まる。これがホンダのクリエイティブ・ルーティン。

●サントリーのカラダ・バランス飲料「DAKARA」
相対価値よりも絶対価値を重視する。
ポカリ、アクエリアスという競合との比較よりも、真のコンセプトを見つけることに重点を置いた。
開発当初のコンセプトは「ポカリ、アクエリアスに替わり、水分補給性に優れ、現代人の味覚にマッチした本格的なスポーツドリンク」だったが、最終的には「ちょっとツライとき、不摂生不規則な生活から現代人のライフを守ってくれる、ちょっと頼りになるカラダ・バランス飲料」へと大きく変わった。

●スズキの50ccスクーター『チョイノリ』
従来車と比べ、部品点数3割減・重量4割減・締め付け箇所5割減、半値近い低価格を実現。
コストダウンは創造性よりも効率性を、絶対価値よりも相対価値を優先するため、知の世界とは結びつきにくいと考えられてきた。
しかし、コストダウンも、背後に本質的な哲学を背負ったときには、知識創造と両立しうることをスズキは示した。
チョイノリの場合、「排気量1cc=1,000円」という目標がまず設定された。
この目標の背後には、汗と油にまみれて築き上げてきた日本のものづくり文化を継承していかなければならないという企業としての意思、ビジョン、経営者の強い思いがあり、これは絶対価値の追求にほかならない。
他社にコスト競争で勝とうとする相対価値の追求はやがて消耗戦を強いられるが、自分たちの接待価値をめざすコストダウンは新たな知の創造を呼ぶため、他社の追従を許さない競争優位性を打ち出すことができる。

●数値目標
元気のある経営者の多くは、最後は数値で目標を表現する。
日産のゴーン氏は「日産リバイバルプラン」や「日産180」において明確に数値目標を設定した。
キャノンの御手洗氏はキャッシュフローの数値指標を最も重視する経営を行っている。
数字は、誰にもわかりやすい共通言語だが、ただの数字を掲げるだけでは誰も動かない。
その数字の奥にどのような深い意味があるのか、そして、どこで生まれたのか。
企業の意思、ビジョン、思い、チャレンジ、戦略・・・等々に裏付けられた現実にもとづいたとき、数字は組織に明確な目標志向を根づかせることができるのである。

●日本企業が抱える最大の問題
特にミドル以上の層が「分析マヒ症候群」ともいうべき症状に陥っている。
何かというとすぐ分析が始まり、「市場の状況はこうであり、競合他社はこういう状態にあり、したがって、我が社のとるべき最適なポジショニングは・・・」といった具合に傍観者のスタンスで仕事と関わる。
あるいは、自分の会社をことあるたびに批判する。
リストラが進む中で会社に対する信頼を喪失し、夢も思いもなく、ただ人事評価システムから外れないようにと上からいわれたことを要領よくこなしていく。
主体的な当事者意識の欠如、実存性の欠落、これが今の日本の企業が抱える最大の問題である。

●イノベーションの本質
自分は何をやりたいのか、そもそも自分は何のために存在するのか。
(存在論的な世界)
現場に行き、直接経験し、直感を働かせ、知覚する。
(直接経験して知覚するという認識論)
この二つの世界が合わさったとき、冷めた傍観者としてではなく、現実の中に自ら入っていく実存としての生き方が生まれる。
論理的思考や分析的思考をいかに磨いても、この境地に達することはできない。
経営の本質は論理でもなければ、分析でもなく、関わる人々の未来に自己を投企しようとする生き方そのものである。
佐藤優著『40代でシフトする働き方の極意』
佐藤優著
『40代でシフトする働き方の極意』
青春出版社
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備忘記録。

●発想力の源泉は「論理力」
仕事をするうえで最も基本的な能力が論理力。
状況を正確に判断し、的確な行動や対応を取る。
相手の言うことを理解し、こちらの意図を明確に伝える。
事務処理能力も論理性に負うところが大きく、整理整頓なども論理性がなければできない。
必要なものと不要なものを分けて不要なものを捨て、残ったものの置き場を決めてファイリングし収納する等。
仕事の計画や段取りも同様。
論理性がない人間は仕事が出来ないといっても過言ではない。
論理性がない部下にはその教育を、それを学ぶ謙虚さ、誠実さがない部下は・・・。

●チームリーダーとしてまずやるべきこと
「論理性がない部下にはその教育を、それを学ぶ謙虚さ、誠実さがない部下は」と前述したが、例えばそのような「不適切な人物」を選ばないことが求められる。
どんなに優秀な部下を集めても、足を引っ張る一人の問題社員がいれば、仕事の全てが台無しになってしまう可能性がある。
知的集約型の仕事は足し算ではなく掛け算。
足し算の仕事は単純作業を積み重ねるような仕事。
知的集約型の仕事はそうはいかず、一人でも生産性がゼロの人がいると、掛け算でその仕事のアウトプットはゼロになってしまう。
たとえば営業アシスタント、社内間接部門や協力企業が優秀でいい仕事をしても、一人の営業がいい加減な対応をお客さんにしたら、他の人の苦労も何もかも水の泡になる。
今の世の中のほとんどの仕事は複雑化していて知的集約型になっている。
それだけに、チームをまとめるリーダーは、まず致命的なマイナスになりかねない危険人物を見極め、なるべく自分から遠ざける必要がある。

●親しくなりたいときほど初動が大事
最初の3ヶ月に、どんな方法であれ、親しくなりたい人とは3回会うこと。
3ヶ月で3回会って話をすれば、2~3年後になってもほぼ相手の記憶に残るが、3年で3回会っても印象は薄い。
最初の3ヶ月でどれだけ相手の印象に残り食い込めるか、が勝負。
関係を深めたいときに使えるテクニックを一つ紹介する。
本でもなんでもその人物からものを借りること。
借りたら返さなければならないので、また会うきっかけをつくりやすい。

●1日、1週間の時間配分を決める
1日に1~2時間、必ずインプットの時間、勉強したり知識や教養を身につけたりするための時間を持つことがおすすめ。
できれば、週に1日の「バッファー時間」を設ける。
著者の場合、毎週水曜日は原則として予定を入れず、ここをバッファー時間にしている。

●1~2週間の休みを決めて宣言する
忙しいからこそ最初に自分時間を確保するというのはスケジュール管理の鉄則。
時間の天引きをしないといつまでも自分の時間がつくれない。

●ビジネス力を鍛える(頭を柔らかくする)ゲーム
『キャピタリズムⅡ』・・・製品の製造、流通、販売を扱った本格的な経営シュミレーションゲーム。
『アグリコラ』・・・17世紀ヨーロッパを舞台に自分の農場を大きくしていくゲームで経営的な発想が身につく。。
『パンデミック』・・・ウィルス対策チームの一員となり、他のプレーヤーと協力して感染症と戦うゲーム。チームプレーや自他の能力をどう引き出すか、マネジメント的な発想力が鍛えられる。
『カタンの開拓者たち』・・・他のプレーヤーと物々交換しながら自分の陣地を広げていく。交渉力が鍛えられる。

●その他の学ぶツール
『オーディオブック』・・・車に乗りながら聞くこと(インプット)が出来る。
『iTunes U(アイチューン・ユニバーシティ)』・・・このアプリを使って無料で世界中の主要大学の講義を聞ける。
著者が知識と理解を深めたい領域は「歴史」「経済」「サイエンス」「健康」「ライフ(マネー)プラン」の5つ。
自分の優先順位は「歴史」「経済」「芸術」「文化」「マネープラン」になるのかな。
岸見一郎/古賀史健著『嫌われる勇気』
岸見一郎/古賀史健著
『嫌われる勇気』
ダイヤモンド社
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備忘記録。

●見せかけの因果律
見せかけの因果律とは「本来は何の因果関係もないところに、あたかも重大な因果関係があるかのように自らを説明し、納得させてしまう」こと。
「私は学歴が低いから成功できない」と考えているとすれば、それは「成功できない」のではなく、「成功したくない」のだと考えなければならない。
「一歩前に踏み出すことが怖い。また、現実的な努力をしたくない。いま享受している楽しみ――たとえば遊びや趣味の時間――を犠牲にしてまで、変わりたくない。つまり、ライフスタイルを変える“勇気”を持ち合わせていない。多少の不満や不自由があったとしても、いまのままでいたほうが楽」なのである。

●所属感
人はみな「ここにいてもいいんだ」という所属感を求めている。
しかし、所属感とはただそこにいるだけで得られるものではない。
「私はこの人(達)になにを与えられるか」を考えて、与えられた(他社に貢献できた)と感じた時に自らの居場所を見つける。
それは、自分は価値がある人間なのだ、と思うことができる、と言い換えることができる。
所属感とは、与えられるものではなく、自らの手で獲得していくものである。

●ニーバーの祈り
「神よ、願わくば私に、変えることのできない物事を受け入れる落ち着きと、変えることのできる物事を変える勇気と、その違いを常に見分ける智恵とをさずけたまえ」
例えば、与えられた上司(部下)は「変えることができない」が、上司(部下)に対する対応や与えられた権限内での仕事のやり方は「変えることができる」。
江上剛『絆』
江上剛著
『絆』
(講談社)
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株価や土地の値段がどんどん上がっていったバブル期。
銀行は違法なやり方で中小企業への融資を盛んにした。
過大融資をするための書類偽造、架空担保を作り上げてさらなる融資を促す。
中小企業の経営者の中には、銀行に進められる融資で土地や株を買い、バブル崩壊前に売り抜けて巨額の富を得た者もいた。
しかし反対に、銀行から借金をして株を買ったが、バブルが崩壊して、株を売ってもそのお金で銀行へ返済できず、高い金利がついた借金だけが残ったケースも多く発生。
巨額の不良債権によって銀行そのものの経営が危ぶまれたことにより、バブル期には融資することが成績になった銀行員が、中小企業から貸付金をどれだけ回収できたかで評価とされる時代に一気に変わってゆく。
銀行の執拗な取り立て、短期的な運転資金を必要とする中小企業への貸し渋りにより、中には自殺する経営者も現れた。
バブル期の銀行と中小企業を舞台にして、それぞれの立場から生きる葛藤を描いた作品。
10時間のフライト中に読了。