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カリフォルニアワインを中心にして長いことお酒を楽しんできました。これからはヨーロッパのワインやお酒を楽しむことに軸足を移していこうと考えています。
橋本徹著 『実行力』
橋本徹著
『実行力』
(PHP新書)
jikohashimo8ii

以下備忘記録。

●リーダーは現場のできないこと、現場がやらないことをやる。リーダーは決断・判断・決定が主な仕事で現場はオペレーション(実務)が主な仕事。現場における実務上の問題点は、探せば山ほど出てくる。細かい問題点を指摘し始めたらきりがない。現場が気づいていない大きな問題点を探し出して、それについて現場ときちんと話し合いながら、最後は決断・判断・決定をしていくことがリーダーの役目。

●リーダーは自分の判断基準・軸を組織のメンバーに伝えておくことが必要。そうすることで、部下たちはその判断基準・軸に沿った形で議論し、考えた案をあげてくる。

●これまでのチームのメンバーが、絶対に出来なかったことをやる。それがリーダーと部下の信頼関係の土台になる。

●部下に果敢にチャレンジさせるためには、リーダーが「ここまでは組織として許容する」というチャレンジの幅を部下に示すことが必要。ただし部下がある程度予想できるところまでを示すのでは効果は期待できない。「えっ、まさか、こんなことまでやっていいの?」と部下が驚くようなところまで許容の範囲を示すことが大事。風穴を開けたければ、ドカンと「最初の衝撃」を与えること。

●人事権や政治力がなく、部下との個人的な人間関係もそれほどないリーダーが部下を引っ張るメインの力は「共感力」。人は、高い目標を実現することに大きな喜びを感じる。賃金・労働条件などの待遇や生活の安定も重要だが、それと同等かそれ以上に、人は達成感を求めることが多い。ゆえに目標の実現に向かってとにかく突き進む姿に、人は強い共感を覚える。したがってリーダーは「口だけのチャレンジ」は絶対に避けなければならない。真にチャレンジする姿を部下に示すことが部下を引っ張る原動力となる。

●トップが言わなくても部下たちが自ら動くようになることには、トップが方針なんてわざわざ出さなくてもいい。放っておいたら部下や組織が動かないようなことについて、部下や組織が具体的な行動を起こす原動力になるものが、トップの出すべき方針。そして方針やビジョンがあればそれだけで物事が実現できるわけではない。組織を動かして実行するには実行プラン(工程表)が必要。コンサルタントが戦略を提言しても、ほとんど役に立たないのは、実行プランは実行プロセスが全く考えられていないから。またビジョン作りとチーム作りはソフトとハードのワンセット。リーダーの役割はビジョンや方針を示すとともに、それを実行するための組織体制を作ることである。

●新しいことや改革を実行しようとするとき、問題点ばかりを挙げる人がいる。もちろん、どんな案にも問題点はたくさんある。しかし、現状に問題点がないかというと、それは違う。現状と新しいことの両者のメリットとデメリットを比較して「よりましな方を選ぶ」「よりましなほうの問題点には目をつぶる」という比較優位の思考が大事。何かを提案する際には、まず自分が考える案とその真逆の案、そして両者の中間の案を意図的に比較し、中立公平な視点で、比較優位はどれかを思考する。その比較においては定量評価と定性評価をしっかりと行う。そうすると場合によっては、当初自分の考えていた案とは異なる案の方が比較優位だと気づく場合がある。それでいい。自分の頭の中を整理して、当初の案を変更して最善の案を作っていくためにも、比較優位がパッとわかる資料作りが重要。

●重要な情報は幹部全員、いや組織全員に共有してもらうことが重要。
三戸政和著 『サラリーマンは300万円で小さな会社を買いなさい』
三戸政和著
『サラリーマンは300万円で小さな会社を買いなさい』
(講談社)
lp0988

以下備忘記録。

●ゼロからの起業は難しく、経営が安定するまで10年かかると言われている。日本では企業から5年後に残っているのは42%、10年後には23%。この生き残った23%の中から一定の経営資産と経験を積んだ社員がいる会社、今までの自分の経験を生かせる会社を買い、経営を引き継いではどうか。中小企業経営者の後継者不足で、大廃業時代がやってくる。中小企業の3分の2が後継者不足。例えば60歳からの10年間、中小企業を引き継いで経営を行い、役員報酬を得て、業績が向上した会社を70歳で売れば大きな経済力が手に入る。

●中小企業の売買は適正な価格で行われないことが多い。売却企業の保有する土地や建物などの資産価値が中心の評価になっていて、生み出されるキャッシュフローが適正に評価されていないことも多く、うまく評価が出来れば割安で企業を買うことが出来る。

●よくある買収金額査定方法は、資産から負債を引いた純資産に営業利益の3~5年分を足した合計金額をベースとするもの。純資産がほとんどないという中小企業は珍しくない。仮に純資産がゼロで売上高が1億円、営業利益が500万円の企業ならば、1500~2500万円で会社が買えることになる。営業利益が100万円であれば、300~500万円で会社が買える。これくらいの規模の会社だと、社長一人が多くをこなさないといけないサイズ感だが、それでも役員報酬1000万円もらえて、ある程度自由に使える経費が500万円あるとしたら「安い」か「高い」か。

●各都道府県に設置されている「事業引継ぎ支援センター」やマッチングサイト「TRANBI」などで売却企業を探すことが出来る。具体的に購入を検討したいとなれば、M&A仲介会社と契約を結び、相手社長との面談、デューデリジェンス(買収監査・・・収益性やリスクを総合的かつ詳細に調査してその価値を査定する)、交渉に入ることとなる。

●購入する会社の中身を見極める。
・簿外負債はないか。
・保有資産は実態価格を反映しているか。
・回収出来そうにない売掛金はないか。
・不良在庫はないか。
・土地建物の権利関係、賃貸契約は法的に担保されているか。
・法律違反や不正会計はないか。
・係争中の事案はないか。
・クライアントや仕入先、金融機関との関係は良好か。
・従業員との関係は良好か。
・従業員に残業代を含む給料をきちんと支払っているか。
・社会保障制度にはすべて加入しているか。
など

●デューデリジェンスが企業買収の肝。公認会計士、弁護士、コンサルタントに依頼するのが高額であれば、ある程度の期間、買収候補先企業で役員として働くのも手。2年後の買収を前提に取締役になるという契約を交わし、入社する。入社前に、会社の利益水準と連動した買収金額を決めておくことがとても重要。また、知らされていなかった重大な瑕疵が発見された場合には、無条件でこの約束を破棄することが出来る、などと、こちらへの法的拘束力がないことを書き入れておくことが重要である。顧問税理士、顧問弁護士はこちらの指定する人に代えてもらう。社長と長年の付き合いがある顧問は、ブラックボックスを表に出さないため。顧問はデューデリジェンスを専門にしている人がいい。そしてその2年間でデューデリジェンスと社長の引継ぎを行う。従業員や取引先、銀行との関係性の構築、マネジメントの課題の洗い出し、それらの可視化を行う。そこから事業計画を策定する。
高橋聡著 『起業するより会社は買いなさい』
高橋聡著
『起業するより会社は買いなさい』
(講談社)
lp0o9

以下備忘記録。

●大規模M&Aでは成功率は1~2割と言われる。会社を買う際には持てる自己資金を使い果たさないこと。買収後に追加資金が必要となることもある。また、万が一、失敗した場合に、その会社が取引先や消費者に提供しているサービスや製品の供給をストップした際の悪影響(長期の供給義務契約など)も買収前に想定しておく必要がある。

●大きな成功に向かって小さく始めることが大事。オペレーションが確立しているフランチャイズの加盟店舗や現在の仕事を続けたまま副業として運営可能な事業、従業員がいなくても始められる会社などを検討するのが無難。

●対象会社の業績や子会社、関連会社、投資先の財務状況や、労働債務などの簿外債務等、企業の価値に大きく影響を及ぼし得る事項の調査・分析については専門家をうまく利用すると便利。M&Aのリスクがある程度理解出来ているようであれば、デューデリジェンスや契約書の作成など必要部分のみ専門家を活用してコストを抑えることも可能。適切な専門家を選ぶことは、適切な案件を選ぶのと同じくらい重要。

●社長が代わっても売り上げが落ちない会社かどうか。重要な得意先が1社なくなっても業績が傾かないか(得意先が偏重しておらず、複数に分散されているか)どうか。買収した後もこれを意識して経営を行い、いつでも売れる会社にしておくこと。
ケン・ブランチャード他著 『社員の力で最高のチームをつくる』
ケン・ブランチャード他著
『社員の力で最高のチームをつくる』
(ダイヤモンド社)
lp098888

以下備忘記録。

●社員が最も必要としている情報は、会社が置かれている状況についての情報である。利益はどれだけ上がっているか、コスト管理は出来ているか、不具合や問題は発生していないか等。正しい意思決定をタイムリーに行うのに必要な正確な情報、つまり社長が必要としているのと同じ情報をすべての社員と共有することが重要。これが社員と会社の間に強い信頼関係が生まれ、社員に責任感が芽生え、自ら考えて動き出す第一歩。部下を育てるのは声掛けや笑顔ではなく、情報共有という行為である。情報を共有することで部下を信頼していると示さなくてはならない。機密性が高い情報も例外ではない。

●ほとんどの組織では、目標はトップが設定して下へおろす。しかし部下は目標に対してコミットしようという意識がない。自分で決めた目標ではないので。考えることが出来るのはトップだけというような階層組織の古くさい思い込みを打ち壊すには、情報共有をして信頼関係を築かなければならない。信頼関係が出来上がったら、目標設定も社員自身にやらせて結果を待つ。

●説得力のあるビジョンとは全社員が思い浮かべる明日の会社の姿をあらわすものである。それは社員のニーズや欲求、価値観、信念を簡潔な言葉で示し、社員を知的にも感情的にも一つに結び合わせる役割を果たす。会社としての基本的信念をかみくだいて、それを全員で同意できる価値観として表さなければならない。ビジョンには会社の未来像、「イメージ」が描かれていて、そのイメージが組織の「目的」(われわれの事業は何か)を示し、目的達成のための行動を導く「価値観」を照らす。アップルコンピュータ創業のころ、同社の「目的」はコンピュータを個人が買える価格で提供することで、その根底にある「価値観」は、簡単に使えるコンピュータを万人に提供する、というものだった。そして最終的な結果の「イメージ」は、すべてのデスク、すべての家庭にパソコンが置かれている光景だった。信念が土台となってビジョンを支え、価値観が社員の行動を導いてビジョンを実現させる。説得力のあるビジョンを策定したら、全社員でそのビジョンに磨きをかけていく。すべての部署で、すべての社員が同僚や上司と一緒に、会社のビジョンを各々にとって意味のある役割とゴールに落とし込んでいく。これは骨の折れる作業だが、会社のビジョンを実現させるために自分に出来る貢献は何かを全員が理解するうえで、これはどうしても必要な共同作業である。社員が会社のビジョンを共有し、そのなかで自分の役割は何かを理解し、自分がどんな違いを生み出せるかを自覚したとき、ビジョンが本当の力を発揮する。

●トップが「会社が大切にすべき価値」について語り、それが全員の行動をいかに自律的なものに変え、会社のビジョンを実現に至らしめるかを説明する際、その内容もさることながら、皆に相談に乗ってほしい、という態度で、確固たる価値観とそれを実現しようとする強い意志を伝える(感じてもらえる)ことが大事。社員を信頼して「価値観を明確にする作業に加わってください」をお願いすることで、社員が参加意識を持つことで、全員が同じ価値観のもとで足並みを揃えるたけの検証(価値観を日常業務でどのように形に表すか)作業が始められる。

●目標設定の際に社員のエネルギー浪費に気を付けること。「トップが社員に期待していること」と社員が「トップから期待されていると思うこと」にギャップがあるケースがほとんどであり、これを無くす必要がある。部下に仕事だと認識していることを10個書き出してもらい、トップは部下に責任をもってしてほしい仕事を10個書き出す。それを比較することでギャップがわかる。

●古い階層組織、階層思想がしみついた組織からセルフマネジメント・チームへ。セルフマネジメント・チームとは業務プロセス全体あるいは製品やサービス全体について責任を持つ社員によって構成され、仕事の最初から最後までを、このチームが計画、実施、管理するチームのこと。チームメンバー全員が等しく責任を分かち持っていて、メンバーが交代でチームリーダーを務めることもあれば、それもチームが決める。従来はマネージャーが行っていたことをつねにチームが行う。どの個人もこれを一人でやる必要はない。社内の情報を集め、分析し、何をすべきかを決め、決めたことを伝える、という仕事がチームに委ねられている。ここにはじっと座って指示を待っているだけの人はいない。互いに頼ったり頼られたりしながら、全員がまるでマネージャーのように動いている。このような組織へ変えようとするとマネージャーは今までのように、部下が自力で何とかしてくれることを期待して、ただ待っているわけにはいかない。部下が必要としているもの、こと、情報を提供することから始めなければならない。

●全員がマネージャーのように動くことがゴールだが、社員はその方法がわからない。マネージャーは強いリーダーシップを持って、部下をそのゴールに向かって導かないといけない。

●「昨年、友人は従業員に、『店のバランスシートが読めて、その意味を説明できる人しか、給料はアップしませんよ』と言い渡したそうです。すると、レストランの利益率が開店以来初めて10%を超えたのだそうです。友人は増えた利益の25%を従業員に還元しました。彼らは大喜びで、もっとコストを削減する方法はないか、もっと儲けを増やす方法はないか、色々と話し合うようになったそうです」

●マネージャーは、部下が向上し続けるためには失敗はつきものであることを認め、失敗という言葉の定義が「悪い」や「間違い」から、「学ぶチャンス」に変える必要がある。失敗を責めると部下は自分を守ろうとして失敗をもみ消そうとする。そうすると、その失敗に関連する、全員にとって学ぶべき価値のある情報が遮断されてしまう。信頼が損なわれると情報共有が行われなくなる。組織の中で社員に能力を100%発揮させたければ、失敗を恐れる要素を取り除かなければならない。ミスが起きたら、まずそのミスを修復する、対策を考える、消して人を非難しない、というガイドラインを決めることが重要である。

●個人の役割や目標、仕事の進め方を決めるのは経営陣と社員の共同作業である。経営陣と社員が互いに相談しながら全体図と部分図を同時に書いていく。ビジョンが明確であれば、自分の作業や仕事が描かれた部分が全体図のどこに当てはまるかがわかる。

●境界線が競技場とルールを定め、その競技場内でルールに従う限り、社員は自由にプレー出来る。その境界線は経営陣や上司が決めるけれども、新たな境界線を部下が自分で決められるように上司は手助けをする必要がある。新しい境界線は、社員が責任感と自律心をもって行動することを助ける。

●「ほとんどのマネージャーは、判断の難しい重要業務を部下に任せてしまうなんて正気の沙汰じゃない、と言うでしょう。トラブル続出は火を見るよりも明らかだ、と。古い指揮命令型マネジメントの下で働くことに慣れた社員にやらせれば、きっとそうなるでしょう。しかし、エンパワーされた社員——情報を提供され、仕事の境界線を明確に示され、セルフマネジメント・チームとして行動するための訓練を受けた社員——であれば、決してそんなことにはなりません」

●「会社がエンパワーメントに取り組むようになってから、私は、人間の能力という資産が会社のなかで未開拓のまま眠っていることを痛感しました。会社が自分を信頼し、知恵と能力を発揮してほしいと望んでいることがわかれば、社員のなかにある責任感がその人を突き動かします。その社員にすれば、ついに自分の会社だと思える時が到来したようなもので、もっといい会社にしてやろうという気になるでしょう。そんな思いを抱いた社員の知恵とエネルギーを、お客さまに奉仕するという会社挙げてのコミットメントのために集結させることが出来れば、強い組織が生まれることは間違いありません」
ジェームス・スキナー著 『史上最強のCEO』
ジェームス・スキナー著
『史上最強のCEO』
(フローラル出版)
lp09888

●従業員のストレスを解消するために
(1)まだ行われていない意思決定を行う
(2)必要な道具、資源(マンパワー含めて)を与える
(3)従業員の成功と会社の成功を結びつける
(4)感謝と認識を表現(従業員の自己肯定感を高める)する
(5)従業員がその活動の意味と意義を理解出来るようにする。

●週に2~4時間しか働けないのなら何をしますか。

●90日間、あなたが会社を不在にするためには、何を設定・設置・用意する必要がありますか。