2年半楽しんだ広島から関西へ。こちらでも同じくらい過ごした頃、どちらのお好み焼きが美味しいか結論を出したいと思います。
丹羽宇一郎著『リーダーのための仕事論』
丹羽宇一郎著
『リーダーのための仕事論』
(朝日新聞出版)
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経営の要諦とは「不可解な人間」をどう動かすかに尽きる。だからこそリーダーは、「人間とは何か」「人間を成長させる教育とは何か」ということについて、学び続けないといけない。伊藤忠商事会長、中国大使を歴任してきた著者が語る魂のリーダー論。(朝日新聞出版ホームページより)

備忘記録。

●価格と技術だけで仕事をするな
近江商人のように「三方よし」の精神でやっていかないと商売はうまくいかない。
「売り手良し」「買い手よし」「世間良し(社会貢献)」。
これをするためには、人格や品格、情熱、それに基づいて培われる信頼、こうした要素が大いに求められる。
日頃から猛烈に勉強して、社内外から「なるほど、あなたの言うことなら間違いない」と思われるような人間でないと、これからは勝負していけなくなる。
会社が今後、伸びるかどうかは人間力にかかっている。
人格と人格がぶつかり合って、話が発展的に広がり、お互いに「この人となら」と思えるなら、そのときは大きなビジネスにつながる。

●部下相談や報告に来ないのは上司の責任
「おい、あれどうなった?」とこちらから話しかければいいだけのこと。

●儲けの出るビジネスは賛成三割、反対七割
普通に意見が通り、ゴーサインが出るのは賛成八割、反対二割。
八割もの人が賛成するような事業は、だいたい責任者は安心できるが分け前は多くないという安定志向型。
逆に賛成が三割と少なければ、まず人は手を出さなくハイリスク・ハイリターンということになる。

●一流に触れる
こうすれば決断力を養える、というようなマニュアルはない。
大きなビジネスを仕掛けて感動や感激を味わい、読書を続け、一流に触れて人間の幅を広げる。
そうした積み重ねが、いつの間にか決断する力を育てていく。

●自分にも他人にも厳しいリーダーの落とし穴
結果は出すが部下には非常に厳しいという人は「仕事ができる」と上司から評価されやすい。
しかし、こういうタイプは、無意識のうちに自分をひいき目に見ているが、それを自覚せずに部下に厳しく当たるので、上からの評価は高くても、下の立場の人間にはきわめて評判が悪い。
仕事に厳しいことと、部下に厳しく当たることを混同してはいけない。
すばらしいリーダーはつねに相手の立場を考えていて、公衆の面前で罵倒するようなことは決してしない。
しかし他人に厳しいタイプは「誰にだって間違いはある」と考える心の余裕がなく、「自分だってミスをしながら成長してきた」などとは考えも及ばない。
そんなに部下に厳しき当たるのなら、上司にも食ってかかったらどうだと思うが、残念ながらそういう人はまずいない。
こういう人は心にほとんど栄養を与えていない人で、自分の部下がこういう管理職であったら要注意。

●トップの言葉は「ファイナル・ワン」
トップの言葉には重みがある。
何があっても二度と決心を変えないというぐらいの覚悟がなければ、発言すべきではない。

●愛されかつ恐れられるリーダーが理想
愛されかつ恐れられるリーダーの心は「仁」。
「仁」は孔子が説く「五常(五つの徳)=仁義礼智真」のうち筆頭にくるもの。
「仁」とは、個人的な愛を超えた、広くあまねく社会や世界に対する愛であり、「自分のため」といった自己利益を超えた無私の愛である。
「仁」という文字が表現している通り、二人以上の人間が助けある、何千年という厳しい自然環境の中で育まれた人間の智恵の結晶。
世のため人のためという「仁」がベースにあってこそ人から敬愛され、己の邪心に打ち克って身につけた「仁」であるからこそ、不正をする人間を厳罰に処する厳しさを持てる。
その厳しさゆえに周りから恐れられるのが理想のリーダーである。

●人生の究極の目的とは何か
美味しいものを食べる喜び、大金を手に入れる喜び等、それらの「個人的な喜び」は、分かち合う仲間がいなければ、そんなに深まらないのではないか。
仕事で得られる喜びとはそこが違う。
特にリーダとなってチームを率いて、一丸となって困難な仕事を達成したときに得られる「みんなと分かち合う喜び」は深く、長く続く。
一度その喜びを味わうと、もっとしっかりと生きてそのチャンスにまた巡り会いたい、と思うようになる。
究極のところ、この喜びを共有できた仲間こそ各々の人生の財産ではないか。
城山三郎著『運を天に任せるなんて 人間・中山素平』
城山三郎著
『運を天に任せるなんて 人間・中山素平』
(新潮文庫)
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「財界の鞍馬天狗」「日本の羅針盤」の異名をもつ中山素平は、日本の経済復興を語る上で欠かせない銀行マンである。GHQの興銀無用論を突っぱねて興銀中興の祖となり、海運業界の再編、山一証券への日銀特融、八幡・富士製鉄の合併など、難事解決にあたり名を馳せた。辛辣な発言、粘り強い交渉と巧みな根回し。リーダーが備えるべき人心掌握の術を豊富なエピソードで描く傑作評伝。(巻末より)

城山三郎の著作を読んだのは初めて。
父の書斎に何冊もあったので気になってはいたのですが。

戦後の復興期に生きたビジネスパーソンのキーワードは自然と「日本の未来のために」となったのでしょうか。
百田尚樹著『海賊とよばれた男』でそのモデルとなった出光興産創始者、出光佐三しかり、吉田茂の側近としてGHQとの折衝などに当たった白洲次郎もそうなのでしょう。

自動車業界や電機業界の創業者の話はよく聞きますね。
「最近の経営者は面白くない」と何かのテレビ番組で討議されているのを観たことがあります。
自分は今の時代にも共感できる経営者やリーダーの名前が何人か思い当たりますが、夢とロマンを追いかける度合いは、時代背景的に戦後の復興期と現代の世の中とで、大きく異なってしまうのは仕方がないのかも。

「ライフワークバランス」や「働き方」というワードをよく見かけるようになりました。
あえて徹底的に自分を追い込み、へとへとになりながら、ビジネスパーソンとしてレベルアップすることに快楽を覚える(これによって幸せな人生を勝ち取っていると感じている)人がいたとして、その人は就業時間以外も仕事に追われているかもしれませんが、ライフワークバランスが悪いな、とは少しも感じていないんでしょうね。
司馬遼太郎や昭和のリーダー達にタイムマシンで現代に来てもらって、このあたりについて、自分の本音をぶつけながらディスカッションしてみたいな。

日本人とは何か。

現代の現実(現代の日本人)を直視した時、戦後を駆け抜けた経営者達、リーダー達はどんなふうに感じるのだろう。
自分が創業した会社の社長に今、就任したら、若い社員に何を語り、どんな経営手腕を発揮するのだろう。
小宮一慶著 『ビジネスマンのための最新「数字力」養成講座』
小宮一慶著
『ビジネスマンのための最新「数字力」養成講座』
(ディスカバー携書)
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備忘記録。

<世界の人口>
【2016年】
 1位 中国     13.8億人
 2位 インド     13.1億人
 3位 アメリカ     3.2億人
 4位 インドネシア  2.6億人
 5位 ブラジル    2.1億人
10位 日本      1.3億人
 合計         73.5億人

【2100年】
 1位 インド     16.6億人
 2位 中国     10.0億人
 3位 ナイジェリア  7.5億人
 4位 アメリカ    4.5億人
 5位 インドネシア  3.9億人
 番外 日本      0.8億人
 合計        112.1億人

<日本の人口>
2016年 12,619万人 高齢化率 26.8%
2050年  9,708万人 高齢化率 38.8%
*高齢化率・・・65歳以上人口の割合。

2016年の労働力人口は6,548万人(失業者含む)。
人口が減るより早いスピードで労働力人口が減っていく。

<日本の農業人口(農業従事者)>
2014年 227万人
      うち主に農業で生計を立てている人は168万人。
      農業従事者の平均年齢は67歳。
      GDPに占める農業の割合は1%弱。
2015年 209万人(前年比18万人減)
年々農業人口は減少している。
また高齢化が進んでいる。

<世界のGDP>
【2016年】
1位 アメリカ 18兆ドル
2位 中国   10兆ドル
3位 日本    5兆ドル(500兆円)
合計       72兆ドル(一人平均1万ドル=100万円)

<GDPの分配(日本)>
GDP  500兆円
人件費 300兆円
その他 200兆円

労働分配率(付加価値に占める人件費の割合)は300兆円÷500兆円で60%。
残り40%程度を、企業は未来への投資と社内留保、株主への配当、税金という形で分配している。

一人当たりの人件費は300兆円÷労働人口6,350万人で平均472万円。
これには会社が負担する社会保険、福利厚生費等が含まれ、給与とは異なる。

平均給与 415万円
【男女別】
男性    514万円
女性    272万円
【正規非正規別】
正規    478万円
非正規   170万円

<国家予算(2016年の一般会計予算)>
【歳入】
所得税             18.0兆円( 18.6%)
法人税             12.2兆円( 12.6%)
消費税             17.2兆円( 17.8%)
その他*            10.2兆円( 10.6%)
*は揮発油税2.4兆円、相続税1.9兆円、関税1.1兆円
   印紙収入1.1兆円、たばこ税0.9兆円等。
その他収入            4.7兆円(  4.8%)
租税及び収入印紙      57.6兆円( 59.6%)
 特例公債           28.4兆円( 29.3%)
 建設公債            6.1兆円(  6.3%)
公債金              34.4兆円( 35.6%)
一般会計歳入総額      96.7兆円(100.0%)

【歳出】
 社会保障           32.0兆円( 33.1%)
 地方交付税交付金等    15.3兆円( 15.8%)
 公共事業            6.0兆円(  6.2%)
 文教及び科学振興      5.4兆円(  5.5%)
 防衛               5.1兆円(  5.2%)
 その他*            9.5兆円(  9.8%)
  *は食料安定供給1.0兆円、エネルギー対策1.0兆円等。
基礎的財政収支対象経費  73.1兆円( 75.6%)
 債務償還費          13.7兆円( 14.2%)
 利払費等             9.9兆円( 10.2%)
国債費              23.6兆円( 24.4%)
一般会計歳出総額      96.7兆円(100.0%)

<社会保障>
2016年の一般会計予算中、社会保障は32.0兆円(毎月、社会保険料として給与天引き等されている額では足りず、それ以外に国庫から歳出)。
その内訳は次の通り。
年金  11.3兆円
医療  11.3兆円
介護   2.9兆円
その他  6.4兆円

上記に地方負担分を含めた国・地方負担額は45~50兆円。
給与天引等の社会保険料は60~65兆円。
その他を合計した社会保障給付費は120兆円ほど。
年金制度が出来た時は保険料収入で給付金額を賄えていたが、少子高齢化により、保険料収入よりも給付金額のほうが多くなったため、国庫からの歳出が必要に。
保険料をプールしているのはGPIF(年金積立金管理運用独立行政法人)で約140兆円の資産がある。
140兆円を仮に1億人で割ると一人あたり140万円しかない。

年金受給者は約4千万人、支払っているのは約6千万人。
2016年に成人を迎えた人は120万人。
新生児は100万人。
団塊世代の人は一学年240万人。

社会保障給付費の増加(予測含む)は次の通り。
2012年 110兆円
 年金54兆円+医療35兆円+介護8兆円+他13兆円
2015年 117兆円
 年金56兆円+医療38兆円+介護10兆円+他13兆円
2025年 149兆円
 年金60兆円+医療54兆円+介護20兆円+他15兆円

<日銀の異次元緩和>
2013年4月に異次元緩和を開始。
マネタリーベース(日銀券と民間金融機関が日銀に預ける「日銀当座預金」の合計)を増加させた。
2013年のマネタリーベースは135兆円(日銀券85兆円、日銀当座預金50兆円)。
2016年のマネタリーベースは300兆円超。
増加の大部分は日銀当座預金の増加(民間金融機関が保有する国債を日銀が買い上げて、その対価を日銀当座預金に入金)。
日銀は100兆円単位で国債を買い、現在の国債保有額は350兆円となっている。

<財政赤字>
赤字公債(国債)総額は1,000兆円以上。
GDPが500兆円なので、その200%以上。
ギリシャが破綻した時は同170%。
次に高いのがイタリアで同140%。
参考までに、アメリカは同110%。

財政赤字が膨らんだ一番の原因は経済成長がないこと。
アメリカのGDPは、90年代初頭に6兆ドル、95年に8兆ドル、2016年は18兆ドルに。
日本のGDPはほとんど変わらず(少子高齢化等による)。

<国民の金融資産>
2015年末で1,700兆円。
うち預貯金は900兆円。

<旅行者数>
訪日観光客数政府目標      2,000万人
推定訪日観光客数(2015年)  1,974万人
 うち中国から(1位)          500万人
 うち台湾・韓国・香港         900万人
 うちアメリカから(5位)        100万人
日本からの出国者数(ここ数年) 1,600万人
羽生善治著『大局観』
羽生善治著
『大局観』
角川書店
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備忘記録。

【大局観とは何か】

将棋界には、「反省はするが、後悔はしない」という言葉がある。
確かに反省は必要だが、それが済めばいつまでもうじうじと後悔する必要はなく、その経験や体験を自分自身の実力を上げていくうえで必要不可欠なプロセスとして受け止め、消化し、昇華させることが大切なのである。
勝負事には「幸運な勝利」はあっても、「不運な負け」はない。「負け」には何かしらの理由がある。
いったい何が真の原因だったのか、きちんと検証し、反省する必要がある。
どんなに多くの時間と労力を使って努力をしても、どんなに立派な理論や作戦を構築しても、自分自身が選択し、決断したことには、責任を取らなければならない。
また、現状と現実を、ひいき目で見るのではなく、あくまでも客観的に、中立的に、冷静に、シビアに、直視する必要がある。「三連敗四連勝」で負けた第二十一期竜王戦第七局は、それを痛感した対局であった。
体力や手を読む力は、年齢が若い棋士の方が上だが、「大局観」を使うと「いかに読まないか」の心境になる。将棋ではこの「大局観」が年齢を重ねるごとに強くなり進歩する。同時に熟練になり精神面でも強くなると六十歳、七十歳になって、この「大局観」は闘うための柱となる。
若い人には「大局観」はないが、経験を重ねて「大局観」を身につけていくと大筋で間違っていない選択ができることになる。
自分の若い時代、「二十歳の自分」と闘っても負けない――。
この「大局観」を身につけ全体を検証するのである。

【偉大なる「繰り返し」の実践者、加藤一二三】

その加藤先生は指し方にもこだわりがあって、同じ作戦を何度でも納得されるまで繰り返して指す。
相手も当然、それに合わせて研究してくるので、狙い撃ちをされやすい。野球にたとえるなら、どんなに速い球が投げられたとしても、球種がわかっていれば打ちやすいのと同じだ。
加藤先生もそれは承知のはずだが、信念として同じ作戦を貫いておられるようだ。
ちょっと専門的な話になってしまうが、対振り飛車の有力な対策として、棒銀という作戦がある。加藤先生がとても得意にしている戦法だ。
しかし、研究が進み、棒銀ではなかなか良くならないというのが若手間の定説であり、勝ちにくいというのが現在の評価になっている。
それでも加藤先生は棒銀を指し続ける。
ほかに対策が無いのであれば、そこに活路を見出すのも理解できるのだが、有力な作戦はほかにもたくさん考えられるのだ。
勝率的な観点からいえば損をしているのではないかと、私は思っていたのだが、最近は少し見解が変わって来た。
加藤先生は、何百回も同じ作戦を繰り返し指すことによって、その戦法の真髄を理解し、他の棋士には真似のできない技術を得ているのではないか。
だからこそ、七十代になっても元気でモチベーションも高く対局に打ち込むことができるのではないだろうか。
(中略)
信念を貫き、楽な道を選ばないことが、自分のスタイルを崩さないための数少ない方法の一つなのではないか。
加藤先生の姿を見ていると、そう思わずにはいられない。
林總著『ドラッカーと会計の話をしよう』
林總著
『ドラッカーと会計の話をしよう』
(KADOKAWA)
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備忘記録。

「企業にとって第一の責任は存続することである。(中略)利益の最大化が企業活動の動機であるか否かは定かではない。これに対し、未来のリスクを賄うための利益、事業の存続を可能とし、富を生み出す資源の能力を維持するための最低限度の利益を上げることは企業にとって絶対の条件である」
(『現代の経営』)

「例えば、事業の目標として利益を強調することは、事業の存続を危うくするところまでマネジメントを誤らせる。今日の利益のために明日を犠牲にする」
(『現代の経営』)

「投資家のウォーレン・バフェットは、会社の内容を知りたい時には証券アナリストには聞かないと言っていた。彼らは利益を問題にする。利益が問題なのではない」
(『ネクスト・ソサエティ』)

「収益の測定値は、その有する諸資源の利益創出の能力を示すものでなければならない。(中略)それはある一定期間の利益を測るものであってもならない。永続的事業体としての企業の収益性に焦点をあてなければならない。」
(『未来企業』)

「社会現象においては、一方の極の10%からせいぜい20%というごく少数のトップの事象が成果の90%を占め、残りの大多数の事象は成果の10%を占めるに過ぎない。(中略)製品ラインの中の数百品目のうちごく少数の品目によって、売上の大半が占められる」
(『創造する経営者』)

「製品の性格の変化、特に衰退に向かっての変化を把握しなければならない。「明日の主力製品から今日の主力製品への変化、さらには、昨日の主力製品への変化をいかに知るか」「開発製品の独善的製品への変化をいかに知るか」が問題である」
(『創造する経営者』)

「第一に、業績の90%が業績上位の10%からもたらされるのに対し、コストの90%は業績を生まない90%から発生する。業績とコストとは関係がない。(中略)第二に、資源と活動の殆どは、業績にほとんど貢献しない90%の作業に使われる」
(『創造する経営者』)

「経理の帳簿や経営者の頭の中では、利益とコストは循環しているが、現実は違う。たしかに、利益はコストを賄う。しかし、利益を生み出す活動に意識的に力を入れないならば、コストは何も生まない活動、単に多忙な活動に向かっていく。」
(『創造する経営者』)

「管理可能な支出とは、過去の投資から派生する費用のように取り消すことのできない意思決定の結果としての支出以外の支出、人件費や原材料費のように現在の事業から余儀なくされている支出以外の支出すべてである。それはまさに、今日のマネジメントが決定する支出である」
(『現代の経営』)

「管理可能な支出については長期的な視点が必要である。あらゆる活動が短期間だけ強化しても成果はあがらない。しかも支出の急激な減額は、長年築いてきたものを一日で壊す。(中略)売上が10%落ちただけでトイレの石鹸をストップするなどということは、行ってはならない」
(『現代の経営』)

「目標の達成に関しては、目先すなわち2、3年先と、その先の将来すなわち5年以上先との間のバランスを考える必要がある。このバランスは管理可能な支出についての予算によって実現される。近い将来と遠い将来のバランスに影響を及ぼす意思決定は、すべて管理可能な支出についての決定によって行わなければならない」
(『現代の経営』)

「第一にコスト管理は、最大のコストに集中しなければならない。5万ドルのコストの一割削減に要する量力は、500万ドルのコストの一割削減に要する労力とほとんど同じである。(中略)第二に、コストはその種類によって管理しなければならない。(中略)第三に、コスト削減の最も効果的な方法は、活動そのものをやめることである」
(『創造する経営者』)