今年最後の夕日は上海の街に沈みました。
日本では年が明けました。
上海ではあと１５分で年が明けます。
皆様にとって来年がいい年でありますように。
西院梅太郎
日本では年が明けました。
上海ではあと１５分で年が明けます。
皆様にとって来年がいい年でありますように。
西院梅太郎
今回は台南の自然と文化に触れてみることにします。
台南は昔から塩の産地として有名で、今でもいくつかの塩田が残されています。
人口スキー場（にしては小さいか）のようですが、これは塩山。塩博物館とともに観光地になっています。
塩山の頂上。
塩。舐めてみました。当たり前ですがしょっぱかったです。
塩山を後にして自然散策に出かけました。
台南は北回帰線よりも南に位置していて熱帯に属していて、ここではこの気候独特の動植物を観ることが出来ます。
小船に乗り、マングローブを観賞。
マングローブを観たのは西表島、フロリダ半島南端に続き三箇所目。マングローブを観ると何故だかとてもワクワクしてしまいます。マングローブは大きく分けて六種類あるそうですが、ここ台南ではそのうちの四種類を観ることが出来ます。
潮招蟹（しおまねきガニ）。一方のハサミが大きいのが特徴。海に向かって波を招いているように見えるところから、この名前が付けられたとのこと。びっくりするくらい沢山の潮招蟹がいました。
ところで、この散策小船の椅子は何と風呂用のそれを代用。お金をかけない、なかなかいいアイディアですね。
そして６０人載りの大き目の船に乗り換え、水の散策を続けます。
渡り鳥。
この辺りは１１月〜２月にかけて、サギ等多くの鳥が大陸から渡って来る場所としても有名です。
牡蠣の養殖。先に記事にした「牡蠣オムレツ」や「牡蠣揚げ」の牡蠣はここで養殖されています。
船を降りたところに大きなお寺がありました。台南には大小２〜３００の寺があるそうです。ここは「鎮海元帥」、つまり海の神様を祭っているお寺。
人々は３０ｃｍほどの大きな線香を頭の上に捧げてお祈りしていました。寺には神様に捧げるためのお金（黄色い和紙？っぽい紙で作られています）も置いてありました。
海の次は山へ。
台南から南へ１時間ほど走り、猿がいるという山へ。
この付近に約４００匹の猿が生活しているとのこと。一応は野生ですが、人間にもらうバナナや芋（観光として猿用の餌を販売しています）が主食になっているようです。
親子猿。子供が手を怪我しているようです。親が丁寧に傷口を見てあげていました。この光景は人間と同じですね。
台南への岐路、ナツメを路上販売していたので買ってみました。
ホテルの部屋にて。初めてナツメを食べました。林檎と梨の中間に位置する味で、とても美味しかった。ビタミンも豊富そうだし、出来ることなら毎日食べたいくらいです。
台南への岐路にて。
パッションフルーツ。
魚市場へ。
台南の人々はこれを買って持って帰るそうです。切っても冷凍庫に入るのかな。
魚介類だけでなく、揚げ物や下記写真のような魚ツミレ汁も売っています。おじさんいい顔していますね。右の釜から左の釜へツミレを移しかえたところ。右側のお兄さんはツミレを形作って釜へ入れる役目。
揚げ物。
フカヒレ。これはそのまま売っているわけではありません。フカヒレスープを売っているお店です。
扇海老。初めてみました。どんな味なのか興味があります。
台南の自然と文化に触れたいい旅となりました。
○○先輩、週末をお付き合い頂き本当にありがとうございました。
台南は昔から塩の産地として有名で、今でもいくつかの塩田が残されています。
人口スキー場（にしては小さいか）のようですが、これは塩山。塩博物館とともに観光地になっています。
塩山の頂上。
塩。舐めてみました。当たり前ですがしょっぱかったです。
塩山を後にして自然散策に出かけました。
台南は北回帰線よりも南に位置していて熱帯に属していて、ここではこの気候独特の動植物を観ることが出来ます。
小船に乗り、マングローブを観賞。
マングローブを観たのは西表島、フロリダ半島南端に続き三箇所目。マングローブを観ると何故だかとてもワクワクしてしまいます。マングローブは大きく分けて六種類あるそうですが、ここ台南ではそのうちの四種類を観ることが出来ます。
潮招蟹（しおまねきガニ）。一方のハサミが大きいのが特徴。海に向かって波を招いているように見えるところから、この名前が付けられたとのこと。びっくりするくらい沢山の潮招蟹がいました。
ところで、この散策小船の椅子は何と風呂用のそれを代用。お金をかけない、なかなかいいアイディアですね。
そして６０人載りの大き目の船に乗り換え、水の散策を続けます。
渡り鳥。
この辺りは１１月〜２月にかけて、サギ等多くの鳥が大陸から渡って来る場所としても有名です。
牡蠣の養殖。先に記事にした「牡蠣オムレツ」や「牡蠣揚げ」の牡蠣はここで養殖されています。
船を降りたところに大きなお寺がありました。台南には大小２〜３００の寺があるそうです。ここは「鎮海元帥」、つまり海の神様を祭っているお寺。
人々は３０ｃｍほどの大きな線香を頭の上に捧げてお祈りしていました。寺には神様に捧げるためのお金（黄色い和紙？っぽい紙で作られています）も置いてありました。
海の次は山へ。
台南から南へ１時間ほど走り、猿がいるという山へ。
この付近に約４００匹の猿が生活しているとのこと。一応は野生ですが、人間にもらうバナナや芋（観光として猿用の餌を販売しています）が主食になっているようです。
親子猿。子供が手を怪我しているようです。親が丁寧に傷口を見てあげていました。この光景は人間と同じですね。
台南への岐路、ナツメを路上販売していたので買ってみました。
ホテルの部屋にて。初めてナツメを食べました。林檎と梨の中間に位置する味で、とても美味しかった。ビタミンも豊富そうだし、出来ることなら毎日食べたいくらいです。
台南への岐路にて。
パッションフルーツ。
魚市場へ。
台南の人々はこれを買って持って帰るそうです。切っても冷凍庫に入るのかな。
魚介類だけでなく、揚げ物や下記写真のような魚ツミレ汁も売っています。おじさんいい顔していますね。右の釜から左の釜へツミレを移しかえたところ。右側のお兄さんはツミレを形作って釜へ入れる役目。
揚げ物。
フカヒレ。これはそのまま売っているわけではありません。フカヒレスープを売っているお店です。
扇海老。初めてみました。どんな味なのか興味があります。
台南の自然と文化に触れたいい旅となりました。
○○先輩、週末をお付き合い頂き本当にありがとうございました。
今回は出会った数々の台湾庶民料理をダイジェスト版で紹介していきます。
ここでいきなり問題です。
下記は黒胡麻餅ですが、この製造工程を想像出来ますか。もちもちっとして美味しいんですよ。答えはこの記事の最後までお待ちください。
台湾ラーメン。あっさりとした醤油味。煮込み卵がうれしいですね。
ラーメンと一緒にチャーシュー丼を頂きました。スープは魚で取ったダシに塩を少々入れたあっさり味。日本人は好き嫌いが分かれが分かれるそうです。仙草茶は漢方の香り（うがい薬の味？）が強く、砂糖をたっぷり入れて飲みます。こちらも好き嫌いが分かれます。私はどちらも美味しいと思いました。
激辛しゃぶしゃぶ。四川鍋に近いかな。とにかく辛い。表面にはたっぷりとラー油が乗っています。この中には豆腐、しめじ、乾燥させてから揚げた湯葉、鉄分たっぷりの凝固させたアヒルの血（臭みは無くあっさりしています）、台湾野菜等が入っています。基本的にスープは飲みません。ここに肉をしゃぶしゃぶと入れて頂きます。
牡蠣のオムレツ。台南の名物料理の一つ。台南で養殖された牡蠣がたっぷりと入っています。ここの牡蠣は日本の牡蠣よりも小ぶりでした。甘酸っぱいアンをかけて、ワサビソース（日本のワサビよりマイルド）に付けて頂きます。
この店から道を一本隔てたところで牡蠣がどんどん剥かれていきます。
牡蠣揚げ。
屋台でこのように揚げられていきます。これが想像を絶するほど美味しくてびっくりしました。牡蠣と油がこんな出会い方をするとは！
ここで台南の有名なデザートを紹介しましょう。
安平豆花。安平はここの地名でアンピンと読みます。この店には台湾中から観光客が集まってくるそうです。
豆腐（おぼろ豆腐のイメージ）に甘い蜜をかけます。私は緑豆豆花、先輩の奥さんはタピオ豆花、先輩はレモン豆花をオーダー。涼しげでとても清らかな味でした。豆腐のデザートというのは何だか素敵ですね。
店内はこんな雰囲気でした。
臭豆腐。見た目は揚げ出し豆腐ですが、名前の通り、と〜っても臭い。実はこれ、醗酵させた豆腐なのです。日本人にとっての納豆みないなものなのでしょう。先輩が「日本人で食べれる人はいないよ」と言うので気合で完食しました。ニンニク、唐辛子を付け、呼吸をしないで一気に。台湾の文化を知ったからもういいかな。かなり無理をしましたよ。
名前は忘れてしまいました。台南の名物料理です。牡蠣、モツ入りあんかけソーメン。パクチーと唐辛子、ラー油を入れて頂きます。臭豆腐ほどではないですが、日本人にはちょっと苦手な味かな。写真左は黒糖ジュース。テレビ各局で取り上げられた有名なジュースとのこと。これはとても美味しかった。
ここからは安平で毎週末に催されている縁日の食べ物を紹介しましょう。
揚げワンタン。
揚げキノコ。
台湾ソーセージ。これは食べていません。白いのは米のソーセージだそうです。お腹いっぱいじゃなければ食べたのに。秋田のキリタンポみたいな感じなのかな。
巨大たこ焼き。これも食べていません。野球のボールくらいの大きさでした。台湾の名物かどうかわかりません。
鶉焼き。これも食べていません。鶉だけをたこ焼きのように焼きます。食べやすい大きさですね。これは台湾名物です。街のいたるところで鶉焼き屋を見かけました。次回食べてみたい一品です。
さて、最初の問題、この黒胡麻餅の製造工程はわかりましたか。
おばちゃんの目の前にある白いものが餅米の粉です。おそらく炊き上げたものを乾燥させて細かく挽いたのでしょう。これを黒胡麻とともに左手に持っている容器に入れてます。そして容器の下側から蒸気で蒸しあげていきます。ちょっとわかりにくいですが、写真右側で蒸しています。３０秒ほどしたら蓋を取ると、黒胡麻餅がプルンと出てくるのです。なかなか面白い作り方ですね。
胃袋に限界があるのをこれほど悔しく思ったのは久しぶりです。
旅行ツアーでは味わえない台湾・台南の食文化を堪能しました。
ここでいきなり問題です。
下記は黒胡麻餅ですが、この製造工程を想像出来ますか。もちもちっとして美味しいんですよ。答えはこの記事の最後までお待ちください。
台湾ラーメン。あっさりとした醤油味。煮込み卵がうれしいですね。
ラーメンと一緒にチャーシュー丼を頂きました。スープは魚で取ったダシに塩を少々入れたあっさり味。日本人は好き嫌いが分かれが分かれるそうです。仙草茶は漢方の香り（うがい薬の味？）が強く、砂糖をたっぷり入れて飲みます。こちらも好き嫌いが分かれます。私はどちらも美味しいと思いました。
激辛しゃぶしゃぶ。四川鍋に近いかな。とにかく辛い。表面にはたっぷりとラー油が乗っています。この中には豆腐、しめじ、乾燥させてから揚げた湯葉、鉄分たっぷりの凝固させたアヒルの血（臭みは無くあっさりしています）、台湾野菜等が入っています。基本的にスープは飲みません。ここに肉をしゃぶしゃぶと入れて頂きます。
牡蠣のオムレツ。台南の名物料理の一つ。台南で養殖された牡蠣がたっぷりと入っています。ここの牡蠣は日本の牡蠣よりも小ぶりでした。甘酸っぱいアンをかけて、ワサビソース（日本のワサビよりマイルド）に付けて頂きます。
この店から道を一本隔てたところで牡蠣がどんどん剥かれていきます。
牡蠣揚げ。
屋台でこのように揚げられていきます。これが想像を絶するほど美味しくてびっくりしました。牡蠣と油がこんな出会い方をするとは！
ここで台南の有名なデザートを紹介しましょう。
安平豆花。安平はここの地名でアンピンと読みます。この店には台湾中から観光客が集まってくるそうです。
豆腐（おぼろ豆腐のイメージ）に甘い蜜をかけます。私は緑豆豆花、先輩の奥さんはタピオ豆花、先輩はレモン豆花をオーダー。涼しげでとても清らかな味でした。豆腐のデザートというのは何だか素敵ですね。
店内はこんな雰囲気でした。
臭豆腐。見た目は揚げ出し豆腐ですが、名前の通り、と〜っても臭い。実はこれ、醗酵させた豆腐なのです。日本人にとっての納豆みないなものなのでしょう。先輩が「日本人で食べれる人はいないよ」と言うので気合で完食しました。ニンニク、唐辛子を付け、呼吸をしないで一気に。台湾の文化を知ったからもういいかな。かなり無理をしましたよ。
名前は忘れてしまいました。台南の名物料理です。牡蠣、モツ入りあんかけソーメン。パクチーと唐辛子、ラー油を入れて頂きます。臭豆腐ほどではないですが、日本人にはちょっと苦手な味かな。写真左は黒糖ジュース。テレビ各局で取り上げられた有名なジュースとのこと。これはとても美味しかった。
ここからは安平で毎週末に催されている縁日の食べ物を紹介しましょう。
揚げワンタン。
揚げキノコ。
台湾ソーセージ。これは食べていません。白いのは米のソーセージだそうです。お腹いっぱいじゃなければ食べたのに。秋田のキリタンポみたいな感じなのかな。
巨大たこ焼き。これも食べていません。野球のボールくらいの大きさでした。台湾の名物かどうかわかりません。
鶉焼き。これも食べていません。鶉だけをたこ焼きのように焼きます。食べやすい大きさですね。これは台湾名物です。街のいたるところで鶉焼き屋を見かけました。次回食べてみたい一品です。
さて、最初の問題、この黒胡麻餅の製造工程はわかりましたか。
おばちゃんの目の前にある白いものが餅米の粉です。おそらく炊き上げたものを乾燥させて細かく挽いたのでしょう。これを黒胡麻とともに左手に持っている容器に入れてます。そして容器の下側から蒸気で蒸しあげていきます。ちょっとわかりにくいですが、写真右側で蒸しています。３０秒ほどしたら蓋を取ると、黒胡麻餅がプルンと出てくるのです。なかなか面白い作り方ですね。
胃袋に限界があるのをこれほど悔しく思ったのは久しぶりです。
旅行ツアーでは味わえない台湾・台南の食文化を堪能しました。
台南駐在の先輩夫妻に一度経験してみたかった庶民派レストランに連れて行ってもらいました。
仕事上の会食はどうしても、ちゃんとしたレストランになってしまいます。もちろんそれはそれで美味しく楽しめるのですが、現地の生活を垣間見たいものですよね。
先輩夫妻はよくここに食べにくるそうです。
「安くて美味しいからね。」
とシンプルでわかりやすい説明をしてくれました。
店の中にはテーブル席が四つあるだけで、綺麗と言うわけでも汚いというわけでもない食堂です。
台湾ビールはプラスチック製のペラペラのコップに注ぎます。取り皿はないのでプラスチック製の湯呑みで代用。洗浄に自信がない、とのことなのでティッシュペーパーで一応ふき取るのですが効果はあるのかな。
見るからに美味しそうなチャーシュー（右）。
左がイカ。右はトマトの卵とじ。台湾の伝統的な家庭料理だそうです。
台湾野菜のガーリック炒め。
そしてこのエビチャーハンがこのお店の名物だそうです。アンが卵チャーハンに絶妙に合うんですね。
写真を撮り忘れましたが最後にハマグリスープを頂きました。
最高に幸せなひと時を過ごせました。
○○先輩ありがとうございます。
仕事上の会食はどうしても、ちゃんとしたレストランになってしまいます。もちろんそれはそれで美味しく楽しめるのですが、現地の生活を垣間見たいものですよね。
先輩夫妻はよくここに食べにくるそうです。
「安くて美味しいからね。」
とシンプルでわかりやすい説明をしてくれました。
店の中にはテーブル席が四つあるだけで、綺麗と言うわけでも汚いというわけでもない食堂です。
台湾ビールはプラスチック製のペラペラのコップに注ぎます。取り皿はないのでプラスチック製の湯呑みで代用。洗浄に自信がない、とのことなのでティッシュペーパーで一応ふき取るのですが効果はあるのかな。
見るからに美味しそうなチャーシュー（右）。
左がイカ。右はトマトの卵とじ。台湾の伝統的な家庭料理だそうです。
台湾野菜のガーリック炒め。
そしてこのエビチャーハンがこのお店の名物だそうです。アンが卵チャーハンに絶妙に合うんですね。
写真を撮り忘れましたが最後にハマグリスープを頂きました。
最高に幸せなひと時を過ごせました。
○○先輩ありがとうございます。
昨晩は時差ボケで数回目が覚めました。
今日の待ち合わせは事前に少し遅めにしてもらいました。
さて、遠く離れた家族が出張中の食生活を心配していると思うので、ここに紹介しておくことにしましょう。ホテルの朝食はバッフェスタイルで、外国人もよく宿泊するので中華、和、洋と一通り揃っています。
野菜をしっかり取りますよ。
中華部門。
最後は和。
だいたい初日は「あれもある、これもある」と食べ過ぎてしまいます。
明日以降は野菜とシリアルで軽めにしたいと思います。
ロビーでの待ち合わせまであと２０分。
最終準備しようかな。
今日の待ち合わせは事前に少し遅めにしてもらいました。
さて、遠く離れた家族が出張中の食生活を心配していると思うので、ここに紹介しておくことにしましょう。ホテルの朝食はバッフェスタイルで、外国人もよく宿泊するので中華、和、洋と一通り揃っています。
野菜をしっかり取りますよ。
中華部門。
最後は和。
だいたい初日は「あれもある、これもある」と食べ過ぎてしまいます。
明日以降は野菜とシリアルで軽めにしたいと思います。
ロビーでの待ち合わせまであと２０分。
最終準備しようかな。
アジアへ。
ナッシュビルからだとシカゴ経由で成田へ飛ぶことが多いのですが、冬のシカゴはダイヤが乱れやすいので、今回は悪天候の影響を受けにくいロサンゼルス経由で旅することにしました。
JAL６１便は離陸後、西海岸沿いにカリフォルニア州、オレゴン州、ワシントン州を経由して、シアトル辺りからは太平洋上に進路をとります。
離陸３０分後。カリフォルニア州の平地、岩山とその奥は砂漠地帯。
夕暮れとジェット気流。たぶんアンカレッジ南方辺り。
台湾・中国・日本を巡る旅が始まりました。
ナッシュビルからだとシカゴ経由で成田へ飛ぶことが多いのですが、冬のシカゴはダイヤが乱れやすいので、今回は悪天候の影響を受けにくいロサンゼルス経由で旅することにしました。
JAL６１便は離陸後、西海岸沿いにカリフォルニア州、オレゴン州、ワシントン州を経由して、シアトル辺りからは太平洋上に進路をとります。
離陸３０分後。カリフォルニア州の平地、岩山とその奥は砂漠地帯。
夕暮れとジェット気流。たぶんアンカレッジ南方辺り。
台湾・中国・日本を巡る旅が始まりました。
ワイナリー：Rodney Strong
種類：Cabernet Sauvignon
年：２００４
地域：アメリカ／カリフォルニア／ソノマ
価格：１６ドル
再購入：する
サンタさんからプレゼントをもらいました。
実はこのロドニー・ストロング、前々からいつ買おうか狙っていた一本だったので嬉しさも倍増です。
ちょっと早いけど、クリスマスイブイブイブイブから三日間、楽しませて頂きました。評判通り美味しかった！
楽天市場では下記の通り紹介されています。
「クラシック・バレエのプロであったロドニー・ストロングさんがヨーロッパ滞在中、ワインに魅せられ、アメリカに帰国後、ワイン商からはじめてワイナリーを設立しました。
１９７９年、マッキンゼーというアメリカでも有数のビジネスコンサルティング会社に就職したばかりのトム・クラインさんがロドニー・ストロングさんに出会い、ワインビジネスに大きな可能性を感じます。
実家が3世代にわたってソノマで農作物を栽培する農家であるトム・クラインさんは家族を説得し、このロドニー・ストロングを買い取り、現在に至っています。
世界中のスターウッド・グループ・ホテル（シェラトン、ウェスティン等）の定番ワインとしても有名な造り手、ロドニー・ストロング。
上質なカリフォルニア・ワインならこれ。現地でのソノマNO．１の知名度にも納得する、質の高いボディです。」
サンタさん、ゴディバのチョコレートも美味しかったよ。
今年一年間ありがとう。よいお年を。来年も家族共々よろしくね。
種類：Cabernet Sauvignon
年：２００４
地域：アメリカ／カリフォルニア／ソノマ
価格：１６ドル
再購入：する
サンタさんからプレゼントをもらいました。
実はこのロドニー・ストロング、前々からいつ買おうか狙っていた一本だったので嬉しさも倍増です。
ちょっと早いけど、クリスマスイブイブイブイブから三日間、楽しませて頂きました。評判通り美味しかった！
楽天市場では下記の通り紹介されています。
「クラシック・バレエのプロであったロドニー・ストロングさんがヨーロッパ滞在中、ワインに魅せられ、アメリカに帰国後、ワイン商からはじめてワイナリーを設立しました。
１９７９年、マッキンゼーというアメリカでも有数のビジネスコンサルティング会社に就職したばかりのトム・クラインさんがロドニー・ストロングさんに出会い、ワインビジネスに大きな可能性を感じます。
実家が3世代にわたってソノマで農作物を栽培する農家であるトム・クラインさんは家族を説得し、このロドニー・ストロングを買い取り、現在に至っています。
世界中のスターウッド・グループ・ホテル（シェラトン、ウェスティン等）の定番ワインとしても有名な造り手、ロドニー・ストロング。
上質なカリフォルニア・ワインならこれ。現地でのソノマNO．１の知名度にも納得する、質の高いボディです。」
サンタさん、ゴディバのチョコレートも美味しかったよ。
今年一年間ありがとう。よいお年を。来年も家族共々よろしくね。
I-２４とハーディング通りが交差するところにあるHooters（アメリカン・レストラン）で昼食を取りました。チキンが美味しい、と言われているレストランです。
数年前から家内と「いつか行こう」と言いつつ、幾度と無く選択肢にあがりながら、これまで行くことはありませんでした。チキンが美味しいと言ってもKFCとそんなに変わらないだろう、と思っていたからです。
チキンは中はジューシー、周りはパリッとしていてアメリカで食べるチキンの中では確かに美味しかったです。
ハンバーガー。
パスタサラダ。サラダなので野菜が中心になって出てくるのかな、と思っていたら、ほとんどがパスタで皿の底の方に少しだけ小さくカットされたトマトとキュウリが入っていました。
「Hootersのチキンを食べに行こう」
と近い将来、また来るような気がします。
再来店：する
数年前から家内と「いつか行こう」と言いつつ、幾度と無く選択肢にあがりながら、これまで行くことはありませんでした。チキンが美味しいと言ってもKFCとそんなに変わらないだろう、と思っていたからです。
チキンは中はジューシー、周りはパリッとしていてアメリカで食べるチキンの中では確かに美味しかったです。
ハンバーガー。
パスタサラダ。サラダなので野菜が中心になって出てくるのかな、と思っていたら、ほとんどがパスタで皿の底の方に少しだけ小さくカットされたトマトとキュウリが入っていました。
「Hootersのチキンを食べに行こう」
と近い将来、また来るような気がします。
再来店：する
ワイン名称：Ironstone Obsession
ワイナリー：Ironstone
種類：Symphony
年：２００５
地域：アメリカ／カリフォルニア／Murphys
価格：９ドル
再購入：する
ちょっと前にこの雑誌に載っていたカベルネ・ソーヴィニヨン（ワイン名称：Pepperwood Grove／ワイナリー：Don Sebastiani & Sons）を試して満足しました。
そこで今度は白を試してみました。
「決定！２，０００円以下の極旨ワイングランプリ」
グランプリで２位を受賞。
シンフォニーというブドウの種は初めて聞きました。飲んでみるとほんのりと甘く、リースニングに近いかな、と感じました。
９ドルというのはいいですね。
あまり飲んだことがないんだけれど白を飲んでみたい、という人には是非ともお奨めしたい一本です。
ワイナリー：Ironstone
種類：Symphony
年：２００５
地域：アメリカ／カリフォルニア／Murphys
価格：９ドル
再購入：する
ちょっと前にこの雑誌に載っていたカベルネ・ソーヴィニヨン（ワイン名称：Pepperwood Grove／ワイナリー：Don Sebastiani & Sons）を試して満足しました。
そこで今度は白を試してみました。
「決定！２，０００円以下の極旨ワイングランプリ」
グランプリで２位を受賞。
シンフォニーというブドウの種は初めて聞きました。飲んでみるとほんのりと甘く、リースニングに近いかな、と感じました。
９ドルというのはいいですね。
あまり飲んだことがないんだけれど白を飲んでみたい、という人には是非ともお奨めしたい一本です。
一泊二日でオハイオ州へ旅に出ました。
今回はナッシュビルからルイビル、シンシナティーを抜けて片道約８００ｋｍをドライブする旅です。フレッドさんと交互に運転しましたので思ったよりもしんどくありませんでした。
初日は昼食休憩を入れて８時間、ホテルに到着したのは夜の９時を回っていました。前回と同じようにホテルに隣接したアウトバック（ステーキ屋）で、同じワイン（Jacob's Creek Shiraz）を飲みながらフィレステーキ（ダイエット中なのでサーロインやリブアイではありません）のディナーを楽しみました。
ところでこのワイン、今年のワインスペクテータ・トップ１００に見事選ばれました。低価格な割りに美味しいからでしょうね。
翌朝、ホテルの部屋から撮影。
朝焼け。同じくホテルの部屋から撮影。
次の遠征は一番寒い時期になるかな。
今回はナッシュビルからルイビル、シンシナティーを抜けて片道約８００ｋｍをドライブする旅です。フレッドさんと交互に運転しましたので思ったよりもしんどくありませんでした。
初日は昼食休憩を入れて８時間、ホテルに到着したのは夜の９時を回っていました。前回と同じようにホテルに隣接したアウトバック（ステーキ屋）で、同じワイン（Jacob's Creek Shiraz）を飲みながらフィレステーキ（ダイエット中なのでサーロインやリブアイではありません）のディナーを楽しみました。
ところでこのワイン、今年のワインスペクテータ・トップ１００に見事選ばれました。低価格な割りに美味しいからでしょうね。
翌朝、ホテルの部屋から撮影。
朝焼け。同じくホテルの部屋から撮影。
次の遠征は一番寒い時期になるかな。
ダイエットを開始します。
開始時期は２００８年元旦。
目標は７８kg→６９ｋｇ。期限は２００８年６月末。
書いてしまった以上はやらないとね。
元旦まで２週間弱。しっかりと準備しますよ。
開始時期は２００８年元旦。
目標は７８kg→６９ｋｇ。期限は２００８年６月末。
書いてしまった以上はやらないとね。
元旦まで２週間弱。しっかりと準備しますよ。
５年前にアメリカに赴任してから、半年に一度くらいの割合でこのレストランに食べに来ています。
だいたいいつも生春巻き、ラーメンに何か一品を追加する、という選び方をしています。
生春巻きの皮は米で出来ています。中には海老、豚肉（たぶん）、もやし、レタス、パクチィ等が入っていて甘味噌ダレを付けて頂きます。私は、ちょっと辛味を乗せて、醤油で食べるのが好きです。
べトナム式パンケーキをオーダーしようとしたら残念ながら
「We don't have it today.」
とのこと。なので、お薦めを聞いて出てきたのがこれでした。
色合いはあまり良くないのですが、食感と味は悪くありませんでした。挽肉の和え物を米の皮に包んで蒸した巻物、そしてその上に馬肉ソーセージが載っています。
ワンタン麺。
二種類のラーメンをオーダーしました。一つはフォーと言われる米で作られるベトナム麺、もう一つは卵麺。あっさりとした鶏がらベースのスープに付け合せで出てくるもやし、レタス、パクチィを入れ、ライムを搾って頂きます。半分ほど食べてから辛味を入れて汗を出しながら楽しみます。
また来年、新緑の時期あたりに戻って来ようと思います。
Pho Yen Hoa
5821 Charlotte Pike, Nashville, 37209
Phone 615-352-7552
再来店：する
だいたいいつも生春巻き、ラーメンに何か一品を追加する、という選び方をしています。
生春巻きの皮は米で出来ています。中には海老、豚肉（たぶん）、もやし、レタス、パクチィ等が入っていて甘味噌ダレを付けて頂きます。私は、ちょっと辛味を乗せて、醤油で食べるのが好きです。
べトナム式パンケーキをオーダーしようとしたら残念ながら
「We don't have it today.」
とのこと。なので、お薦めを聞いて出てきたのがこれでした。
色合いはあまり良くないのですが、食感と味は悪くありませんでした。挽肉の和え物を米の皮に包んで蒸した巻物、そしてその上に馬肉ソーセージが載っています。
ワンタン麺。
二種類のラーメンをオーダーしました。一つはフォーと言われる米で作られるベトナム麺、もう一つは卵麺。あっさりとした鶏がらベースのスープに付け合せで出てくるもやし、レタス、パクチィを入れ、ライムを搾って頂きます。半分ほど食べてから辛味を入れて汗を出しながら楽しみます。
また来年、新緑の時期あたりに戻って来ようと思います。
Pho Yen Hoa
5821 Charlotte Pike, Nashville, 37209
Phone 615-352-7552
再来店：する
ワイナリー：Schug
種類：Pinot Noir
年：２００６
地域：アメリカ／カリフォルニア／ソノマ
価格：２２ドル
再購入：する
評判がいいようなので購入してみました。
価格相応で美味しいですが、同じ価格帯ならFess ParkerやLa Cremaの方がやさしい味がして好みかな。
種類：Pinot Noir
年：２００６
地域：アメリカ／カリフォルニア／ソノマ
価格：２２ドル
再購入：する
評判がいいようなので購入してみました。
価格相応で美味しいですが、同じ価格帯ならFess ParkerやLa Cremaの方がやさしい味がして好みかな。
何とも贅沢な晩御飯、手巻き寿司です。
マグロ、サーモン、カンパチ、うなぎ、アボガド、他。
嫌らしい話ですが、同じ内容を日本でするよりも３倍のお金が掛かっています。ああカンパチ、大事に大事に頂きました。
マグロ、サーモン、カンパチ、うなぎ、アボガド、他。
嫌らしい話ですが、同じ内容を日本でするよりも３倍のお金が掛かっています。ああカンパチ、大事に大事に頂きました。
ワイン名称：Pepperwood Grove
ワイナリー：Don Sebastiani & Sons
種類：Cabernet Sauvignon
年：２００６
地域：アメリカ／カリフォルニア
価格：７ドル
再購入：する
この雑誌に載っていたので購入。
「決定！２，０００円以下の極旨ワイングランプリ」
アメリカ赤編で第一位に輝いたワイン。
７ドルという価格を考えたら確かに美味しかったです。
ワイナリー：Don Sebastiani & Sons
種類：Cabernet Sauvignon
年：２００６
地域：アメリカ／カリフォルニア
価格：７ドル
再購入：する
この雑誌に載っていたので購入。
「決定！２，０００円以下の極旨ワイングランプリ」
アメリカ赤編で第一位に輝いたワイン。
７ドルという価格を考えたら確かに美味しかったです。
我が家のクリスマス用デコーレーションが完成。
自分の身長より大きいクリスマスツリー。
暖炉の上にはリースと大きなソックス。
毎年同じデコレーションなんですが、これを見ると１年が終わっていくことを感じます。
自分の身長より大きいクリスマスツリー。
暖炉の上にはリースと大きなソックス。
毎年同じデコレーションなんですが、これを見ると１年が終わっていくことを感じます。
街に出たついでにタイ料理を食べに行きました。
Thai Taste Restaurantは、ノーレンスビル通りにある食料雑貨屋K&Sより若干南側にあります。（この説明ではわからんですね）
見たところ、周辺の雰囲気はあまり綺麗とは言えず、門構えも安っぽいのですが、店の中は洒落ていました。
まずは息子用にワンタンスープ、大人用にトムヤンクンをオーダーします。ワンタンスープには油で揚げたガーリックを乾燥させたチップが入っていて、香ばしさがスープの味を引き立てていました。トムヤンクンは辛さに味が負けておらず、評判通りの美味しさでした。
前菜としてオーダーした蒸し餃子。
醤油を黒糖で溶いてガーリックをまぶせたソースとの相性が絶妙です。
メインはタイ・レッド・カレーと米きし麺の焼きそばです。息子用にチャーハンもオーダーしました。
タイ料理を出すレストランはナッシュビルに何軒かありますが、ここが一番美味しいなあ、と感じました。
最来店：する
Thai Taste Restaurantは、ノーレンスビル通りにある食料雑貨屋K&Sより若干南側にあります。（この説明ではわからんですね）
見たところ、周辺の雰囲気はあまり綺麗とは言えず、門構えも安っぽいのですが、店の中は洒落ていました。
まずは息子用にワンタンスープ、大人用にトムヤンクンをオーダーします。ワンタンスープには油で揚げたガーリックを乾燥させたチップが入っていて、香ばしさがスープの味を引き立てていました。トムヤンクンは辛さに味が負けておらず、評判通りの美味しさでした。
前菜としてオーダーした蒸し餃子。
醤油を黒糖で溶いてガーリックをまぶせたソースとの相性が絶妙です。
メインはタイ・レッド・カレーと米きし麺の焼きそばです。息子用にチャーハンもオーダーしました。
タイ料理を出すレストランはナッシュビルに何軒かありますが、ここが一番美味しいなあ、と感じました。
最来店：する
＜３４ 加点主義の風土がやる気を生み出す＞
人間はしばしば失敗をする。会社経営はこれを前提にしなければ、社員のやる気やチャレンジ意欲を喪失させてしまうことになる。
たとえば、幹部社員が提案を行って積極果敢に新しい事業に取り組んだ。だが,周囲の状況、環境も芳しくなく結果的に事業に失敗し、会社も少なからず損害を受けてしまったとしよう。このとき、この幹部社員に対する評価のやり方は大きく二つに分かれる。
一つは、失敗を汚点だととらえてマイナス評価、すなわち減俸や降格を行うことによって幹部社員の責任を徹底的に追及するやり方。もう一つは、新規事業を提案したこと、そして先頭に立って新規事業に取り組んでいった積極性の二点をプラス評価し、事業の失敗については多少の叱責はあっても、お咎めは一切なし。それよりも事業に失敗した原因をすみやかに究明し、教訓として残す。失敗した幹部社員には、会社に貴重な教訓をもたらした功績を認めて、再チャレンジする権利を与える。
前者は減点主義、後者は加点主義と呼ばれているが、もちろんわが社の場合は後者。それも徹底した加点主義を貫いている。評価はまずゼロからスタートし、わが社の三大精神に則って仕事に取り組んだり、行動したときにプラス評価が行われる。何もしない、言われたこと以外はやらないのであれば、評価はいつまで経ってもゼロのまま。そして、一度カウントされた得点を減点することはない。減点主義をとれば、何もしない社員や、いわれたこと以外はやらないという社員の方が、積極的に仕事に取り組んで失敗した社員よりも、はるかに高い評価になる。これほど理不尽なことはない。
また、減点主義を採用している企業の多くが、「いい出した者が損をする」体質になっているケースが多い。どういうことかといえば、部下が前向きな提案を行ったとすると、上司は賛成するが責任はかぶりたくないからフォローなどはしない。そして、成功すれば手柄は上司が独り占めし、失敗すれば部下は責任だけを押しつけられる。こうなるのは上司に個人的な問題があるというよりも、システムそのものに欠陥があるからだ。
こんな風土のなかでは、頑張って新しいものをつくり出そうとか、みんなで協力しあってもっと大きな目標にチャレンジしようといった雰囲気は生まれてこない。それどころか、水面下での足の引っ張り合いが横行するだけだ。システムの不備、これこそ経営者の重大な責任問題であろう。
＜３６ 相手の土俵にあがって、自分の相撲をとる方法＞
大事なことは、人の役に立ちたいと考えている相手の気持ちのなかに飛び込んでいこうとするだけの情熱があるかどうかである。ここでポイントになるのは、「ギブ・アンド・テイク」の精神だ。人を動かそうと思うなら、まず自分が相手のために動く、あるいは相手の役に立ちたいという意思表示をすべきである。とはいってもストレートに口には出しにくい。そこで、こちらから自分のプライベートな部分をさらけ出すなど、積極的に話しかけていったり、いろいろ問いかけをして相手の話にじっくりと耳を傾ける姿勢を示す。ここまでが第一段階である。
第二段階では、褒めながらアドバイスをしたり注意を促す。たとえば、もう少し頑張ってほしい部下が相手なら、「君はあれだけ熱心に仕事をしているのだから、これぐらいの実績では満足できないだろう。君の実力からすると、いまの目標が少し低すぎるんじゃないか。もっと目標を高くしても充分にやっていけるはずだ」といった具合になる。
また、ケアレスミスが目立つ部下の場合なら、「君ともあろう人間が、こんなミスをするのは信じられない。君にはみんなが大きな期待をかけているんだから、何度も続くとみんなもガッカリする。仕事が終わった後でもう一回見直しておくだけで、ミスは少なくなるはずだよ」といった風に注意する。
＜３７ 「求められる人材」−五つの究極的条件
幹部候補の研修会用として最近つくったレジュメの１つに、「求められる人材とは」とタイトルをつけたものがある。これは、わたしの経営者人生２５年間の集大成といえるもので、
１、野心のある努力家
２、プライドのある情熱家
３、やり抜くネアカ
４、負けず嫌いの耐心家
５、経営感性を持つ細心家
という５つの条件を掲げている。最初に断わっておくが、このうちの一項目にでも該当するような人材は、恐らく数百人採用しても一人いるかいないか。一人いれば御の字だと考えているので、ほとんど理想に近いと解釈してもらったらいいだろう。
人間はしばしば失敗をする。会社経営はこれを前提にしなければ、社員のやる気やチャレンジ意欲を喪失させてしまうことになる。
たとえば、幹部社員が提案を行って積極果敢に新しい事業に取り組んだ。だが,周囲の状況、環境も芳しくなく結果的に事業に失敗し、会社も少なからず損害を受けてしまったとしよう。このとき、この幹部社員に対する評価のやり方は大きく二つに分かれる。
一つは、失敗を汚点だととらえてマイナス評価、すなわち減俸や降格を行うことによって幹部社員の責任を徹底的に追及するやり方。もう一つは、新規事業を提案したこと、そして先頭に立って新規事業に取り組んでいった積極性の二点をプラス評価し、事業の失敗については多少の叱責はあっても、お咎めは一切なし。それよりも事業に失敗した原因をすみやかに究明し、教訓として残す。失敗した幹部社員には、会社に貴重な教訓をもたらした功績を認めて、再チャレンジする権利を与える。
前者は減点主義、後者は加点主義と呼ばれているが、もちろんわが社の場合は後者。それも徹底した加点主義を貫いている。評価はまずゼロからスタートし、わが社の三大精神に則って仕事に取り組んだり、行動したときにプラス評価が行われる。何もしない、言われたこと以外はやらないのであれば、評価はいつまで経ってもゼロのまま。そして、一度カウントされた得点を減点することはない。減点主義をとれば、何もしない社員や、いわれたこと以外はやらないという社員の方が、積極的に仕事に取り組んで失敗した社員よりも、はるかに高い評価になる。これほど理不尽なことはない。
また、減点主義を採用している企業の多くが、「いい出した者が損をする」体質になっているケースが多い。どういうことかといえば、部下が前向きな提案を行ったとすると、上司は賛成するが責任はかぶりたくないからフォローなどはしない。そして、成功すれば手柄は上司が独り占めし、失敗すれば部下は責任だけを押しつけられる。こうなるのは上司に個人的な問題があるというよりも、システムそのものに欠陥があるからだ。
こんな風土のなかでは、頑張って新しいものをつくり出そうとか、みんなで協力しあってもっと大きな目標にチャレンジしようといった雰囲気は生まれてこない。それどころか、水面下での足の引っ張り合いが横行するだけだ。システムの不備、これこそ経営者の重大な責任問題であろう。
＜３６ 相手の土俵にあがって、自分の相撲をとる方法＞
大事なことは、人の役に立ちたいと考えている相手の気持ちのなかに飛び込んでいこうとするだけの情熱があるかどうかである。ここでポイントになるのは、「ギブ・アンド・テイク」の精神だ。人を動かそうと思うなら、まず自分が相手のために動く、あるいは相手の役に立ちたいという意思表示をすべきである。とはいってもストレートに口には出しにくい。そこで、こちらから自分のプライベートな部分をさらけ出すなど、積極的に話しかけていったり、いろいろ問いかけをして相手の話にじっくりと耳を傾ける姿勢を示す。ここまでが第一段階である。
第二段階では、褒めながらアドバイスをしたり注意を促す。たとえば、もう少し頑張ってほしい部下が相手なら、「君はあれだけ熱心に仕事をしているのだから、これぐらいの実績では満足できないだろう。君の実力からすると、いまの目標が少し低すぎるんじゃないか。もっと目標を高くしても充分にやっていけるはずだ」といった具合になる。
また、ケアレスミスが目立つ部下の場合なら、「君ともあろう人間が、こんなミスをするのは信じられない。君にはみんなが大きな期待をかけているんだから、何度も続くとみんなもガッカリする。仕事が終わった後でもう一回見直しておくだけで、ミスは少なくなるはずだよ」といった風に注意する。
＜３７ 「求められる人材」−五つの究極的条件
幹部候補の研修会用として最近つくったレジュメの１つに、「求められる人材とは」とタイトルをつけたものがある。これは、わたしの経営者人生２５年間の集大成といえるもので、
１、野心のある努力家
２、プライドのある情熱家
３、やり抜くネアカ
４、負けず嫌いの耐心家
５、経営感性を持つ細心家
という５つの条件を掲げている。最初に断わっておくが、このうちの一項目にでも該当するような人材は、恐らく数百人採用しても一人いるかいないか。一人いれば御の字だと考えているので、ほとんど理想に近いと解釈してもらったらいいだろう。
＜２６ 部下の将来を具体的な数値で見せろ！＞
「君は仕事と家庭とどちらが大切だと思う」
わたしは、ときどきこんな意地悪な質問を独身社員にしてみることがある。わが社のようにハードワーキングを標榜しているような会社では、いずれ結婚すると奥さんからこの手の質問を受けるのは必至だからである。
人間には本音と建前があるし、まだ家庭を持った経験がない彼らの答えをそのまま鵜呑みにするわけにはいかないが、まだ仕事に充分な手応えを感じていないと思われる社員ほど「家庭」と答えることが多い。いずれの答えが返ってきても、「両立させる必要性」を次のように説く。
「いまウチの会社では、入社して１０年すると仕事で頑張った社員とそうでない社員とでは、給料で倍くらいの差がつく。２０年なら３倍になる。これからは、その差ももっと開いていく。日本電産は年功序列ではないが、一度差がつくと後になって何倍も努力しないと、その差は縮まらない。本当に家庭を大切にしたいと思うのなら、毎月の収入は少ないよりも多いに越したことはない。しかも、係長で定年を迎えたのと部長で定年を迎えたのとでは、退職金でこれぐらいの差がつく。老後のことを考えたらこの差は非常に大きい。だから、いまのうちにしっかりとした計画を立てて、仕事に打ち込む時期と家庭サービスに徹する時期をある程度決めてしまえばいい。そうすれば、必ず両立できる」
案外見過ごされがちだが、これは社員の職業観とも密接に関係してくる重要な問題である。いまの若い社員は何でもわかっているような顔をしているが、このあたりのことはほとんどわかっていない。会社に来ていれば給料はもらえるし、将来も漠然と何とかなるだろうぐらいにしか考えていない。だからこそ、いまから頑張れば１０年後にこれだけ、２０年後にこれだけ、定年後にこれぐらいの生活の違いができることを、具体的な数字をあげて説明してやる必要がある。
＜２７ 絶対に忘れてはならない、指示を出す手順＞
会社における部門の役割とは、いったい何か。それを永守流にまとめたものが、次の「会社各部門の役割」である。
・利益を生み出すのは製造部門
・会社の将来をつくり出すのは技術開発部門
・会社を成長させるのは営業部門
・よい会社に導くのは間接支援部門
・会社を強くするのは経営者
エッセンスだけを凝縮し、簡潔明瞭にまとめた。各部門のリーダーはこの短いセンテンスの上っ面だけではなく、奥にある深い意味も読み取ってほしい。
たとえば、製造部門は利益を生み出すとなっているが、そのためには価格やコストダウンはもちろんのこと、品質や納期、ヒト、設備、他部門との連携なども含めて利益アップを図っていく必要があるということだ。
まずは、言葉の意味を正確に理解する。そして、自分なりの解釈を加えて部下一人一人の仕事のなかに落とし込んで、具体的に何をすべきかの目標を与えて、指示を出す。指示も出しっぱなしにするのではなく、進捗具合のチェックやフォローも行い、目標を達成するまで見届ける。これがリーダーの本来やるべき仕事で、目標設定や指示が適切であれば部下は必ず動く。この手順を忘れてはならない。
＜２８ 反対されそうな指示を与えるときの私のやり方＞
彼ら（改善を要求された組織）にとってはこれまでのやり方を１８０度近く転換するのだから、当然大きな抵抗もあるし、拒否反応を示す者もいる。そこで最初は、わたしの考え方、やり方に一番共鳴してくれそうな人物、核になりそうな人物を見つけ、強力なサポートを行って、とにかく結果を出すことに全力を注ぐ。そのとき、あれこれ欲張るとすべてが中途半端になるので、ここでは一点突破主義でやるのがポイントだ。必達するという意志さえあれば、これはそんなにむずかしいことではない。
ここで誰の目にも明らかな成果さえあがれば、放っておいても同調者が増える。組織、特に歴史や伝統のある企業ほど、上層部の意識が変わると下の意識も急激に変わって、相乗効果が生まれてくるものである。
「君は仕事と家庭とどちらが大切だと思う」
わたしは、ときどきこんな意地悪な質問を独身社員にしてみることがある。わが社のようにハードワーキングを標榜しているような会社では、いずれ結婚すると奥さんからこの手の質問を受けるのは必至だからである。
人間には本音と建前があるし、まだ家庭を持った経験がない彼らの答えをそのまま鵜呑みにするわけにはいかないが、まだ仕事に充分な手応えを感じていないと思われる社員ほど「家庭」と答えることが多い。いずれの答えが返ってきても、「両立させる必要性」を次のように説く。
「いまウチの会社では、入社して１０年すると仕事で頑張った社員とそうでない社員とでは、給料で倍くらいの差がつく。２０年なら３倍になる。これからは、その差ももっと開いていく。日本電産は年功序列ではないが、一度差がつくと後になって何倍も努力しないと、その差は縮まらない。本当に家庭を大切にしたいと思うのなら、毎月の収入は少ないよりも多いに越したことはない。しかも、係長で定年を迎えたのと部長で定年を迎えたのとでは、退職金でこれぐらいの差がつく。老後のことを考えたらこの差は非常に大きい。だから、いまのうちにしっかりとした計画を立てて、仕事に打ち込む時期と家庭サービスに徹する時期をある程度決めてしまえばいい。そうすれば、必ず両立できる」
案外見過ごされがちだが、これは社員の職業観とも密接に関係してくる重要な問題である。いまの若い社員は何でもわかっているような顔をしているが、このあたりのことはほとんどわかっていない。会社に来ていれば給料はもらえるし、将来も漠然と何とかなるだろうぐらいにしか考えていない。だからこそ、いまから頑張れば１０年後にこれだけ、２０年後にこれだけ、定年後にこれぐらいの生活の違いができることを、具体的な数字をあげて説明してやる必要がある。
＜２７ 絶対に忘れてはならない、指示を出す手順＞
会社における部門の役割とは、いったい何か。それを永守流にまとめたものが、次の「会社各部門の役割」である。
・利益を生み出すのは製造部門
・会社の将来をつくり出すのは技術開発部門
・会社を成長させるのは営業部門
・よい会社に導くのは間接支援部門
・会社を強くするのは経営者
エッセンスだけを凝縮し、簡潔明瞭にまとめた。各部門のリーダーはこの短いセンテンスの上っ面だけではなく、奥にある深い意味も読み取ってほしい。
たとえば、製造部門は利益を生み出すとなっているが、そのためには価格やコストダウンはもちろんのこと、品質や納期、ヒト、設備、他部門との連携なども含めて利益アップを図っていく必要があるということだ。
まずは、言葉の意味を正確に理解する。そして、自分なりの解釈を加えて部下一人一人の仕事のなかに落とし込んで、具体的に何をすべきかの目標を与えて、指示を出す。指示も出しっぱなしにするのではなく、進捗具合のチェックやフォローも行い、目標を達成するまで見届ける。これがリーダーの本来やるべき仕事で、目標設定や指示が適切であれば部下は必ず動く。この手順を忘れてはならない。
＜２８ 反対されそうな指示を与えるときの私のやり方＞
彼ら（改善を要求された組織）にとってはこれまでのやり方を１８０度近く転換するのだから、当然大きな抵抗もあるし、拒否反応を示す者もいる。そこで最初は、わたしの考え方、やり方に一番共鳴してくれそうな人物、核になりそうな人物を見つけ、強力なサポートを行って、とにかく結果を出すことに全力を注ぐ。そのとき、あれこれ欲張るとすべてが中途半端になるので、ここでは一点突破主義でやるのがポイントだ。必達するという意志さえあれば、これはそんなにむずかしいことではない。
ここで誰の目にも明らかな成果さえあがれば、放っておいても同調者が増える。組織、特に歴史や伝統のある企業ほど、上層部の意識が変わると下の意識も急激に変わって、相乗効果が生まれてくるものである。
永守重信著
『人を動かす人になれ！』
（三笠書房）
ビジネス界で名経営者として知られている日本電産社長、永守重信氏の著作（１９９８年＝第一版）です。その中で特に面白く、ためになるなと感じた記述を抜粋しました。
先般記事にしたP.F.ドラッカー著『プロフェッショナルの条件』の中で、著者は成果をあげる上で上司、部下が持っている能力をいかすことの重要性を説いています。
日本人は勤勉であるとよく言われます。逆に言えば、日本人と比べると勤勉でないと言われるアメリカ人（あくまでも平均点の話です）の仲間と共に、成果をあげることは簡単とは言えません。日系カーメーカーはアメリカで生産を始めた頃、大変な苦労をした、と聞いています。
しかしコミュニケーションのとり方によって、一般的なアメリカ人を成果をあげるビジネスマンに導いていくことは可能である、とこの一年ほどで感じてきました。
アメリカにあとどれくらいいるかわかりませんが、まだまだ試行錯誤の道は続きそうです。
＜はじめに＞
勝ちと負け、成功と失敗、苦と楽、温情と冷酷、褒めることと叱ること……、こうした微妙なバランスのうえに人間社会は成立している、特に、人を動かしていく場合には、このバランス感覚が非常に重要となる。つまり、収支をゼロにすることを忘れてしまうと、とたんに人は動かなくなってしまう。
たとえば、苦と楽であれば、いまはこれだけ苦労をかけるが、将来これだけ楽になる、あるいは喜びがあるということを明示し、この約束を果たさなければ人は動いてくれないということである。
＜１１ 「部下が使えない」というのは自分に問題があると思え！＞
部下と同じ目線にまで降りていき、こうした方が君の得になるという具体的なメリットをあげて、どうすればいいのかを一つ一つ教えてやれば、きっと部下は変わってくるはずだ。そうした努力もしないで、「いまの若い部下は……」とグチをこぼしているだけでは前進も進歩もない。
部下がこうだから使えないというのは、使おうとする努力を怠っている言い訳にすぎない。部下が動かないのは部下に問題があるからだと考えているリーダーは、テコでも動かしてやろうという意欲がないことを、自ら証明しているのと同じだ。
ただし、あらゆる物事は一朝一夕には運ばない。部下とはいえ、他人の意識を変えていこうとするのである。これまでの自分自身に染みついた固定観念を１８０度転換させるぐらいの自分に対する意識改革も不可欠となる。
＜１９ 人望を得るために絶対必要な五つの条件＞
経営者の立場から見て、うまく部下を動かし、なおかつ組織としての機能をフルに発揮させている幹部社員には、いくつか共通項がある。
その第一のポイントが、ギブアップをしないということ。二番目のポイントは、陰で人の悪口、特に部下の悪口はいわない、いわせないということ。三番目はごまかさないということ。
四番目は正論、すなわち理詰めで部下を追い込んでいかないこと。もちろん、正論を述べたり、理詰めで話し合うことが必要な場合もある。しかし、部下がミスや失敗をしたようなケースで、部下もそのことに気づき、反省しているなら、さらに追い打ちをかけるようにグジグジと正論を並べ立て、精神的に追い込んではならない。むしろ、「君ともあろう人間が、こんな失敗をするようでは思いやられる」と理屈抜きでガツンと雷を落とし、これで終わらせる方が、部下も上司に好感を持つ。
最後は休まないということ。
＜２３ 相手のキャリアによって話の内容をアレンジする＞
相手に合わせて話の内容、表現方法、話すときの態度も変えていく必要がある。まず、内容については、相手のキャリアに応じて次のようにアレンジするというのがわたしの考えだ。
・一般社員には危機意識３０％、夢やロマン７０％
・主任クラスのリーダーには危機意識５０％、夢やロマン５０％
・部課長クラスの管理者には危機意識７０％、夢やロマン３０％
・役員クラスには危機意識９０％、夢やロマン１０％
『人を動かす人になれ！』
（三笠書房）
ビジネス界で名経営者として知られている日本電産社長、永守重信氏の著作（１９９８年＝第一版）です。その中で特に面白く、ためになるなと感じた記述を抜粋しました。
先般記事にしたP.F.ドラッカー著『プロフェッショナルの条件』の中で、著者は成果をあげる上で上司、部下が持っている能力をいかすことの重要性を説いています。
日本人は勤勉であるとよく言われます。逆に言えば、日本人と比べると勤勉でないと言われるアメリカ人（あくまでも平均点の話です）の仲間と共に、成果をあげることは簡単とは言えません。日系カーメーカーはアメリカで生産を始めた頃、大変な苦労をした、と聞いています。
しかしコミュニケーションのとり方によって、一般的なアメリカ人を成果をあげるビジネスマンに導いていくことは可能である、とこの一年ほどで感じてきました。
アメリカにあとどれくらいいるかわかりませんが、まだまだ試行錯誤の道は続きそうです。
＜はじめに＞
勝ちと負け、成功と失敗、苦と楽、温情と冷酷、褒めることと叱ること……、こうした微妙なバランスのうえに人間社会は成立している、特に、人を動かしていく場合には、このバランス感覚が非常に重要となる。つまり、収支をゼロにすることを忘れてしまうと、とたんに人は動かなくなってしまう。
たとえば、苦と楽であれば、いまはこれだけ苦労をかけるが、将来これだけ楽になる、あるいは喜びがあるということを明示し、この約束を果たさなければ人は動いてくれないということである。
＜１１ 「部下が使えない」というのは自分に問題があると思え！＞
部下と同じ目線にまで降りていき、こうした方が君の得になるという具体的なメリットをあげて、どうすればいいのかを一つ一つ教えてやれば、きっと部下は変わってくるはずだ。そうした努力もしないで、「いまの若い部下は……」とグチをこぼしているだけでは前進も進歩もない。
部下がこうだから使えないというのは、使おうとする努力を怠っている言い訳にすぎない。部下が動かないのは部下に問題があるからだと考えているリーダーは、テコでも動かしてやろうという意欲がないことを、自ら証明しているのと同じだ。
ただし、あらゆる物事は一朝一夕には運ばない。部下とはいえ、他人の意識を変えていこうとするのである。これまでの自分自身に染みついた固定観念を１８０度転換させるぐらいの自分に対する意識改革も不可欠となる。
＜１９ 人望を得るために絶対必要な五つの条件＞
経営者の立場から見て、うまく部下を動かし、なおかつ組織としての機能をフルに発揮させている幹部社員には、いくつか共通項がある。
その第一のポイントが、ギブアップをしないということ。二番目のポイントは、陰で人の悪口、特に部下の悪口はいわない、いわせないということ。三番目はごまかさないということ。
四番目は正論、すなわち理詰めで部下を追い込んでいかないこと。もちろん、正論を述べたり、理詰めで話し合うことが必要な場合もある。しかし、部下がミスや失敗をしたようなケースで、部下もそのことに気づき、反省しているなら、さらに追い打ちをかけるようにグジグジと正論を並べ立て、精神的に追い込んではならない。むしろ、「君ともあろう人間が、こんな失敗をするようでは思いやられる」と理屈抜きでガツンと雷を落とし、これで終わらせる方が、部下も上司に好感を持つ。
最後は休まないということ。
＜２３ 相手のキャリアによって話の内容をアレンジする＞
相手に合わせて話の内容、表現方法、話すときの態度も変えていく必要がある。まず、内容については、相手のキャリアに応じて次のようにアレンジするというのがわたしの考えだ。
・一般社員には危機意識３０％、夢やロマン７０％
・主任クラスのリーダーには危機意識５０％、夢やロマン５０％
・部課長クラスの管理者には危機意識７０％、夢やロマン３０％
・役員クラスには危機意識９０％、夢やロマン１０％
ワイナリー：Erath
種類：Pinot Noir
年：２００６
地域：アメリカ／オレゴン／ウィラメットバレー
価格：２０ドル
再購入：する
ボトルの裏ラベルに記載されている説明に、なかなかいいことが書かれていたので迷わず購入してしまいました。
「Grapes from the earth, wines from the heart」
（ブドウは大地から、ワインはハートから造られます）
EARTH（地球）、ハート（HEART）をかけてワインをErathと名付けたのですね。素敵な話です。
値段相応の味で十分楽しめました。
ところで、これは全く主観的な感じ方ですが、「値段相応」と判断したピノ・ノワールで最も幸せな気持ちになれるのは私の場合、２０〜２５ドルの価格帯かな。
種類：Pinot Noir
年：２００６
地域：アメリカ／オレゴン／ウィラメットバレー
価格：２０ドル
再購入：する
ボトルの裏ラベルに記載されている説明に、なかなかいいことが書かれていたので迷わず購入してしまいました。
「Grapes from the earth, wines from the heart」
（ブドウは大地から、ワインはハートから造られます）
EARTH（地球）、ハート（HEART）をかけてワインをErathと名付けたのですね。素敵な話です。
値段相応の味で十分楽しめました。
ところで、これは全く主観的な感じ方ですが、「値段相応」と判断したピノ・ノワールで最も幸せな気持ちになれるのは私の場合、２０〜２５ドルの価格帯かな。
ワイナリー：Firesteed
種類：Pinot Noir
年：２００６
地域：アメリカ／オレゴン／ウィラメットバレー
価格：１５ドル
再購入：する
同価格帯のピノ・ノワールで一番美味しい。（２００７年１２月現在）かなり値打ちある一本。
楽天市場のウェブサイトより解説文を抜粋します。
このワインは、かつてクリントン政権のさなかに、ホワイト・ハウスのハウスワインおよび晩餐会用のワインに選出されました。ホワイト・ハウス専属ソムリエがたまたま店で発見し、個人的に気に入ったものをクリントンさんに紹介したところ、一目ぼれされたのです。
すぐに担当者に指示が飛び、ホワイト・ハウスからファイヤースティードの事務所に電話が掛けられました。ところがこの電話を受けたオーナーのハワード・ロズバック氏は、これをイタズラ電話だと勘違いして、すぐに電話を切ってしまったのです。
再度掛けなおすも、全く信用しようとしないハワード氏。挙句、ホワイト・ハウス担当者が、
「じゃあ番号を言うのでそちらからかけてください。」
と伝え、教わった番号が本物のホワイト・ハウスのそれであり、電話にでたのも掛けてきた担当だったため、やっとこの話しが嘘でないとわかった、そんなジョークのような逸話が残っています。
そして実はコレ、笑い話ではすまない事実があります。これにより、ファイヤースティードは、ホワイト・ハウスで使用された「始めてのオレゴンワイン」の栄誉を授かることとなったのです。
これが契機になったのかはわかりません。しかし当時、町の一人気ワインでしかなかったこのピノは、瞬く間に全米に知れ渡り、デルタ航空やアラスカ航空のファーストクラス、またロイヤルカリビアンクルーズの船内でもリスト・オン。
さらにイギリスの一流ブティック・ハロッズなどでもリストアップされ、遂には米・ウォールストリートジャーナル誌で行なわれた『全米カジュアルピノグリ／ピノグリージョ・ブラインドテイスティング・ランキング』で見事第１位を獲得という嘘のようなシンデレラ・ロードを駆け上がっていくことになりました。
ファイヤースティードのオーナー、ハワード氏はワイナリー設立前は大のワインファンでした。特に心を寄せていたのがピノ・ノワール。ところが美味しいピノはことごとく値が張る。そんな現状にイヤ気がさして、遂には自らワイナリーを設立してしまったという熱きワイン魂溢れる人物です。
ピノ信者の彼が選んだ地は、アメリカでも最高のピノ生誕の地としてしられるオレゴン州。さらにオレゴン州の中でもNO.１区画と称されるウィラメット・バレーでした。
恐らくカリフォルニアに投身されている方々はご存知でしょう、オレゴンのピノ、しかもNO.１産地ウィラメット・バレー産の品は、安く見積もっても４〜５，０００円は覚悟しなければならないことを。しかし元々そんな高値に抗うかのようにワイナリーを立ち上げたハワード氏です。自らの信念に従い、一躍トップワイナリーとなった現在でも、今回ご紹介するような価格に抑え続けているのです。
その結果、「価格帯BESTピノ」の評価を得るとともに、国際大会では毎年メダルを受賞。
http://www.rakuten.co.jp/yanagiyawine/180611/195414/
種類：Pinot Noir
年：２００６
地域：アメリカ／オレゴン／ウィラメットバレー
価格：１５ドル
再購入：する
同価格帯のピノ・ノワールで一番美味しい。（２００７年１２月現在）かなり値打ちある一本。
楽天市場のウェブサイトより解説文を抜粋します。
このワインは、かつてクリントン政権のさなかに、ホワイト・ハウスのハウスワインおよび晩餐会用のワインに選出されました。ホワイト・ハウス専属ソムリエがたまたま店で発見し、個人的に気に入ったものをクリントンさんに紹介したところ、一目ぼれされたのです。
すぐに担当者に指示が飛び、ホワイト・ハウスからファイヤースティードの事務所に電話が掛けられました。ところがこの電話を受けたオーナーのハワード・ロズバック氏は、これをイタズラ電話だと勘違いして、すぐに電話を切ってしまったのです。
再度掛けなおすも、全く信用しようとしないハワード氏。挙句、ホワイト・ハウス担当者が、
「じゃあ番号を言うのでそちらからかけてください。」
と伝え、教わった番号が本物のホワイト・ハウスのそれであり、電話にでたのも掛けてきた担当だったため、やっとこの話しが嘘でないとわかった、そんなジョークのような逸話が残っています。
そして実はコレ、笑い話ではすまない事実があります。これにより、ファイヤースティードは、ホワイト・ハウスで使用された「始めてのオレゴンワイン」の栄誉を授かることとなったのです。
これが契機になったのかはわかりません。しかし当時、町の一人気ワインでしかなかったこのピノは、瞬く間に全米に知れ渡り、デルタ航空やアラスカ航空のファーストクラス、またロイヤルカリビアンクルーズの船内でもリスト・オン。
さらにイギリスの一流ブティック・ハロッズなどでもリストアップされ、遂には米・ウォールストリートジャーナル誌で行なわれた『全米カジュアルピノグリ／ピノグリージョ・ブラインドテイスティング・ランキング』で見事第１位を獲得という嘘のようなシンデレラ・ロードを駆け上がっていくことになりました。
ファイヤースティードのオーナー、ハワード氏はワイナリー設立前は大のワインファンでした。特に心を寄せていたのがピノ・ノワール。ところが美味しいピノはことごとく値が張る。そんな現状にイヤ気がさして、遂には自らワイナリーを設立してしまったという熱きワイン魂溢れる人物です。
ピノ信者の彼が選んだ地は、アメリカでも最高のピノ生誕の地としてしられるオレゴン州。さらにオレゴン州の中でもNO.１区画と称されるウィラメット・バレーでした。
恐らくカリフォルニアに投身されている方々はご存知でしょう、オレゴンのピノ、しかもNO.１産地ウィラメット・バレー産の品は、安く見積もっても４〜５，０００円は覚悟しなければならないことを。しかし元々そんな高値に抗うかのようにワイナリーを立ち上げたハワード氏です。自らの信念に従い、一躍トップワイナリーとなった現在でも、今回ご紹介するような価格に抑え続けているのです。
その結果、「価格帯BESTピノ」の評価を得るとともに、国際大会では毎年メダルを受賞。
http://www.rakuten.co.jp/yanagiyawine/180611/195414/
ちょっと前の話ですが、熊本ラーメンを作りました。と言ってもインスタントです。
今、日本にはこういう嬉しいラーメンが色々あるそうですね。差し入れが無ければナッシュビルでは手に入らない貴重品です。
これが完成品。
豚骨ラーメンにホウレン草、コーンは何となく反則のような気がしますが、楽をしたかったので冷凍野菜を使ってしまいました。
本当は生キャベツをバチっと入れると最高なのでしょう。
豚の角煮は圧力鍋で作りました。別の目的で作っておいたものを、たまたまラーメンに入れた、といったところです。
体のことを考えるとスープを飲み切らないほうがいいのですが、どうしてもそれが出来ません。
今、日本にはこういう嬉しいラーメンが色々あるそうですね。差し入れが無ければナッシュビルでは手に入らない貴重品です。
これが完成品。
豚骨ラーメンにホウレン草、コーンは何となく反則のような気がしますが、楽をしたかったので冷凍野菜を使ってしまいました。
本当は生キャベツをバチっと入れると最高なのでしょう。
豚の角煮は圧力鍋で作りました。別の目的で作っておいたものを、たまたまラーメンに入れた、といったところです。
体のことを考えるとスープを飲み切らないほうがいいのですが、どうしてもそれが出来ません。
＜ポイント５＞
成果を上げる仕事を行う際、「人の強みを使う」ことが大切である。一人の能力には限界があるので、成果に結びつく能力を持った人の能力を利用する。これが成果の大きさを左右する。
� 屬修寮�果を上げるために、自分が苦手なこと（行ってはいけないこと）は何か」
�◆崔�のどのような能力を使うか」
＜本文より抜粋（一部編集）＞
人に成果をあげさせるためには、「自分とうまくやっていけるか」を考えてはならない。「何を非常によくできるか」を考えなければならない。特に人事では、一つの重要な分野における卓越性を求めなければならない。人の卓越性は、一つの分野、あるいはわずかの分野において実現されるのみである。
強みに焦点を合わせることは、成果を要求することである。「何ができるか」を最初に問わなければ、真に貢献できるものよりも、はるかに低い水準に甘んじざるをえない。成果をあげることを初めから免除することになる。致命的でなくても、破壊的である。当然、現実的でもない。
真に厳しい上司とは、つまるところ、それぞれの道で一流の人間をつくる人である。彼らは、部下がよくできるはずのことから考え、次に、その部下が本当にそれを行うことを要求する。
成果をあげるためには、上司の強みも生かさなければならない。それは、部下自身が成果をあげる鍵である。なすべきことから考え、それを上司にわかる形で提案しなければならない。上司が得意なことを行えるようにすることによってのみ、部下たる者も成果をあげられるようになる。上司の弱みを強調したのでは、部下の弱みを強調したときと同じように、意欲と成長を妨げる。
したがって、「上司は何がよくできるか」を考える必要がある。上司が得意でないことをあまり心配してはならない。
上司の強みを考え、その強みを生かすには、問題の提示にしても、何をではなく、いかに、について留意しなければならない。何が重要であり何が正しいかだけでなく、いかなる順序で提示するかが大切である。
〜「Part４ 第五章 人の強みを生かす」より〜
＜ポイント６＞
常に成果を上げるために定期的に方向性を確認する。成果を上げることは習慣である。
� 屬海了纏�に価値はあるか」
�◆崕乎罎靴堂�善すべきことは何か」（半年に一回）
��「重要な決定に対する期待する成果を上げるために、現在の行動はズレていないか」
�ぁ峇�待する成果に向け、予定通り進行しているか（自分の強み、弱み、改善点がわかる）」
�ァ峅燭砲茲辰匿佑肪里蕕譴燭燭い�」
＜本文より抜粋（一部編集）＞
自らが成果をあげることを望み、組織が成果をあげることを望む者は、常に計画、活動、仕事を点検する。「これは価値があるか」を自問する。答えがノーであるならば、仕事の成果や組織の業績にとって、真に意味のある仕事に集中するために、それらのものを捨てる。成果をあげる者は、新たしい活動を始める前に必ず古い活動を捨てる。肥満防止のためである。組織は油断するとすぐ、体系を崩し、しまりをなくし、扱いがたいものとなる。人からなる組織も、生物の組織と同じように、スマートかつ筋肉質であり続けなければならない。
〜「Part３ 第四章 もっとも重要なことに集中せよ」より〜
当時５０歳くらいだった編集長は、大変な苦労をして私たち若いスタッフを訓練し、指導した。半年に一度の話し合いの中で、いつも私たちは、最後の二時間を使ってこれから半年間の仕事について話し合った。それは「集中すべきことは何か」「改善すべきことは何か」「勉強すべきことは何か」だった。
イエズス会の修道士やカルヴァン派の牧師は、何か重要な決定をする前に、その期待する結果を書きとめておかなければならないことになっていた。一定期間の後、たとえば９ヵ月後、実際の結果とその期待を見比べなければならなかった。そのおかげで、「自分は何がよく行えるのか、何が強みか」を知ることができた。また「何を学ばなければならないか、どのような癖を直さなければならないか」、そして「どのような能力が欠けているか、何がよくできないいか」を知ることができた。
この方法は、「強みは何か」という、人が自らについて知ることのできるもっとも重要なことを明らかにしてくれる。「何について改善する必要があるか」「いかなる改善が必要か」も明らかにしてくれる。さらには「自分ができないこと、したがって行おうとしてはならないこと」も教えてくれる。
そしてまさに、「自分の強みが何か」を知ること、「それらの強みをいかにしてさらに強化するか」を知ること、そして「自分には何ができないか」を知ることこそ、継続学習の要である。
私はこの会話（経済学者シュンペーターとドラッカーの父親との会話）から三つのことを学んだ。
一つは、人は、何によって人に知られたいか（自らの成長を促す問い）を自問しなければならないということである。二つ目は、その問いに対する答えは、歳をとるにつれて変わっていかなければならないということである。三つ目は、本当に知られるに値することは、人をすばらしい人に代えることであるということである。
〜「Part３ 第一章 私の人生を変えた七つの経験」より〜
成果を上げる仕事を行う際、「人の強みを使う」ことが大切である。一人の能力には限界があるので、成果に結びつく能力を持った人の能力を利用する。これが成果の大きさを左右する。
� 屬修寮�果を上げるために、自分が苦手なこと（行ってはいけないこと）は何か」
�◆崔�のどのような能力を使うか」
＜本文より抜粋（一部編集）＞
人に成果をあげさせるためには、「自分とうまくやっていけるか」を考えてはならない。「何を非常によくできるか」を考えなければならない。特に人事では、一つの重要な分野における卓越性を求めなければならない。人の卓越性は、一つの分野、あるいはわずかの分野において実現されるのみである。
強みに焦点を合わせることは、成果を要求することである。「何ができるか」を最初に問わなければ、真に貢献できるものよりも、はるかに低い水準に甘んじざるをえない。成果をあげることを初めから免除することになる。致命的でなくても、破壊的である。当然、現実的でもない。
真に厳しい上司とは、つまるところ、それぞれの道で一流の人間をつくる人である。彼らは、部下がよくできるはずのことから考え、次に、その部下が本当にそれを行うことを要求する。
成果をあげるためには、上司の強みも生かさなければならない。それは、部下自身が成果をあげる鍵である。なすべきことから考え、それを上司にわかる形で提案しなければならない。上司が得意なことを行えるようにすることによってのみ、部下たる者も成果をあげられるようになる。上司の弱みを強調したのでは、部下の弱みを強調したときと同じように、意欲と成長を妨げる。
したがって、「上司は何がよくできるか」を考える必要がある。上司が得意でないことをあまり心配してはならない。
上司の強みを考え、その強みを生かすには、問題の提示にしても、何をではなく、いかに、について留意しなければならない。何が重要であり何が正しいかだけでなく、いかなる順序で提示するかが大切である。
〜「Part４ 第五章 人の強みを生かす」より〜
＜ポイント６＞
常に成果を上げるために定期的に方向性を確認する。成果を上げることは習慣である。
� 屬海了纏�に価値はあるか」
�◆崕乎罎靴堂�善すべきことは何か」（半年に一回）
��「重要な決定に対する期待する成果を上げるために、現在の行動はズレていないか」
�ぁ峇�待する成果に向け、予定通り進行しているか（自分の強み、弱み、改善点がわかる）」
�ァ峅燭砲茲辰匿佑肪里蕕譴燭燭い�」
＜本文より抜粋（一部編集）＞
自らが成果をあげることを望み、組織が成果をあげることを望む者は、常に計画、活動、仕事を点検する。「これは価値があるか」を自問する。答えがノーであるならば、仕事の成果や組織の業績にとって、真に意味のある仕事に集中するために、それらのものを捨てる。成果をあげる者は、新たしい活動を始める前に必ず古い活動を捨てる。肥満防止のためである。組織は油断するとすぐ、体系を崩し、しまりをなくし、扱いがたいものとなる。人からなる組織も、生物の組織と同じように、スマートかつ筋肉質であり続けなければならない。
〜「Part３ 第四章 もっとも重要なことに集中せよ」より〜
当時５０歳くらいだった編集長は、大変な苦労をして私たち若いスタッフを訓練し、指導した。半年に一度の話し合いの中で、いつも私たちは、最後の二時間を使ってこれから半年間の仕事について話し合った。それは「集中すべきことは何か」「改善すべきことは何か」「勉強すべきことは何か」だった。
イエズス会の修道士やカルヴァン派の牧師は、何か重要な決定をする前に、その期待する結果を書きとめておかなければならないことになっていた。一定期間の後、たとえば９ヵ月後、実際の結果とその期待を見比べなければならなかった。そのおかげで、「自分は何がよく行えるのか、何が強みか」を知ることができた。また「何を学ばなければならないか、どのような癖を直さなければならないか」、そして「どのような能力が欠けているか、何がよくできないいか」を知ることができた。
この方法は、「強みは何か」という、人が自らについて知ることのできるもっとも重要なことを明らかにしてくれる。「何について改善する必要があるか」「いかなる改善が必要か」も明らかにしてくれる。さらには「自分ができないこと、したがって行おうとしてはならないこと」も教えてくれる。
そしてまさに、「自分の強みが何か」を知ること、「それらの強みをいかにしてさらに強化するか」を知ること、そして「自分には何ができないか」を知ることこそ、継続学習の要である。
私はこの会話（経済学者シュンペーターとドラッカーの父親との会話）から三つのことを学んだ。
一つは、人は、何によって人に知られたいか（自らの成長を促す問い）を自問しなければならないということである。二つ目は、その問いに対する答えは、歳をとるにつれて変わっていかなければならないということである。三つ目は、本当に知られるに値することは、人をすばらしい人に代えることであるということである。
〜「Part３ 第一章 私の人生を変えた七つの経験」より〜
＜ポイント３＞
その答えが出たら「成果を上げることに結びつかない仕事（大半の知的労働者はこれに大部分の時間を取られている）」を捨てて、「成果を上げる活動」に時間を集中させなければならない。
� 屬海了纏�は成果を上げることに結びつく仕事かのかどうか」
�◆崋�分でなくても出来る仕事をどのように他人が出来るように説明するか」
＜本文より抜粋（一部編集）＞
通常、時間に関する助言というと、計画することから始めなさい、というものが多い。まことにもっともらしい。だが問題は、それではうまくいかないことにある。計画は紙の上には残っているが、やるつもりのないままで終わる。実際に行われることは稀である。
私の観察によれば、成果を上げる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。計画からもスタートしない。何に時間がとられているかを明らかにすることからスタートする。次に、時間を管理すべく、自分の時間を奪おうとする非生産的な要求を退ける。そして最後に、その結果得られた時間を大きくまとめる。すなわち、時間を記録し、管理し、まとめるという三つの段階が、成果を上げるための時間管理の基本となる。
継続して時間をとり、その結果を毎月見ていかなければならない。最低でも年二回ほど、３〜４週間記録をとるべきである。記録を見て、日々の日程を見直し、組み替えていかなければならない。半年も経てば、仕事に流されて、いかに些事に時間を浪費させられていたかを知る。
時間の使い方は、練習によって改善できる。だが、たえず努力をしないかぎり、仕事に流される。時間の記録の次に来る一歩は、体系的な時間の管理である。時間を浪費する非生産的な活動を見つけ、排除していくことである。そのためには、時間の使い方についての自己診断のために、いくつかの問いかけを自らに対して行っていく必要がある。
第一に、する必要のない仕事、すなわち、いかなる成果も生まない完全な時間の浪費であるような仕事を見つけ、捨てなければならない。そのような浪費を見つけるには、時間の記録に出てくるすべての仕事について、「まったくしなかったならば、何が起こるか」を考えればよい。「何も起こらない」が答えであるならば、明らかにその結論は、その仕事をただちにやめよということになる。
第二に「他の人間でもやれることはなにか」を考えなければならない。
通常使われている意味での権限委譲は間違いであって、人を誤らせる。しかし、自らが行うべき仕事を委譲するのではなく、まさに自らが行うべき仕事に取り組むために、人にできることを任せることは、成果をあげるうえで必要なことである。
〜「Part３ 第三章 時間を管理する」より〜
実は、本当に行うべきことは優先順位の決定ではない。優先順位の決定は比較的容易である。集中できる者があまりに少ないのは、劣後順位の決定、すなわち取り組むべきでない仕事の決定と、その決定の遵守が至難だからである。
〜「Part３ 第四章 もっとも重要なことに集中せよ」より〜
＜ポイント４＞
成果を上げることに結びつかない仕事を捨てたら、どのように成果を上げる仕事を行うかを考える。「物事の決定と問題解決」が連続して起きるようになるが、正しい決定・決断がそのまま自分の成果となる。「決定する目的、目標、条件を明確にすること」が大切である。
� 峅晋里修ΔいΨ萃蠅魏爾垢里�」
�◆屬修侶萃蠅鳳茲辰榛櫃龍饌療�な目標は何か」
��「その決定を行う際に必要な条件は何か」
決定は最初の段階から行動への取り組みをその中に組み込んでおかなければ、成果は上がらない。誰か特定の人の仕事と責任になるまでは、いかなる決定も行われていないに等しい。
�ぁ崔�がこの意思決定を知らなければならないか」
�ァ屬い�なる行動が必要か」
�Α峭堝阿垢戮�人間が行動するためには、その行動はいかなるものでなければならないか」
＜本文より抜粋（一部編集）＞
決定が満たすべき必要条件を明確にしなければならない。「その決定の目的は何か」「達成すべき最低限の目標は何か」「満足させるべき必要条件は何か」を明らかにしなければならない。決定が成果をあげるためには、必要条件を満足させなければならない。
決定においては何が正しいかを考えなければならない。やがては妥協が必要になるからこそ、最初から、誰が正しいか、何が受け入れられやすいかという観点からスタートしてはならない。満たすべき必要条件を満足させるうえで何が正しいかを知らなければ、正しい妥協と間違った妥協を見分けることはできない。その結果、間違った妥協をする。
私はこのことを、GMの経営組織と経営方針についての調査に着手したときに教えられた。会長兼CEOだったスローンは、私を呼んでこういった。「何を調べ、何を書き、何を結論とすべきかはすべてお任せする。あなたの仕事だからだ。正しいと思うことは、そのまま書いてほしい。反応は気にしないでいただきたい。気に入られるとか気に入られないとかは関係ない。受け入れやすくするために、妥協しようなどとは考えないでいただきたい。あなたの助けがなければ妥協できないような者は、この会社にはいないはずである。しかし、何が正しいかを最初に教えてくれなければ、正しい妥協もできなくなる。」
意思決定を行うときには、この言葉を思い出すべきである。
決定をしたら、決定を行動に変えなければならない。決定においてもっとも困難な部分が、必要条件を検討する段階であるのに対し、もっとも時間のかかる部分は、成果をあげるべく決定を行動に移す段階である。
決定は最初の段階から行動への取り組みをその中に組み込んでおかなければ、成果は上がらない。事実、決定の実行が具体的な手順として、誰か特定の人の仕事と責任になるまでは、いかなる決定も行われていないに等しい。それまでは、意図があるだけである。
これこそ、企業の経営方針の決定によく見られる状況である。すなわち、経営方針なるものには、行動するための措置が何も盛り込まれていない。その実行が、誰の仕事にも、誰の責任にもなっていない。そのため、それらの経営方針は、トップがまったく行う気のないお題目と冷たい目でみられることになる。
決定を行動に移すときには、「誰がこの意思決定を知らなければならないか」「いかなる行動が必要か」「行動すべき人間が行動するためには、その行動はいかなるものでなければならないか」を問わなければならない。これらのうち、特に最初と最後の問いが忘れられることが多い。そのため、ひどい結果を招くことがある。
〜「Part４ 第一章 意思決定の秘訣」より〜
その答えが出たら「成果を上げることに結びつかない仕事（大半の知的労働者はこれに大部分の時間を取られている）」を捨てて、「成果を上げる活動」に時間を集中させなければならない。
� 屬海了纏�は成果を上げることに結びつく仕事かのかどうか」
�◆崋�分でなくても出来る仕事をどのように他人が出来るように説明するか」
＜本文より抜粋（一部編集）＞
通常、時間に関する助言というと、計画することから始めなさい、というものが多い。まことにもっともらしい。だが問題は、それではうまくいかないことにある。計画は紙の上には残っているが、やるつもりのないままで終わる。実際に行われることは稀である。
私の観察によれば、成果を上げる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。計画からもスタートしない。何に時間がとられているかを明らかにすることからスタートする。次に、時間を管理すべく、自分の時間を奪おうとする非生産的な要求を退ける。そして最後に、その結果得られた時間を大きくまとめる。すなわち、時間を記録し、管理し、まとめるという三つの段階が、成果を上げるための時間管理の基本となる。
継続して時間をとり、その結果を毎月見ていかなければならない。最低でも年二回ほど、３〜４週間記録をとるべきである。記録を見て、日々の日程を見直し、組み替えていかなければならない。半年も経てば、仕事に流されて、いかに些事に時間を浪費させられていたかを知る。
時間の使い方は、練習によって改善できる。だが、たえず努力をしないかぎり、仕事に流される。時間の記録の次に来る一歩は、体系的な時間の管理である。時間を浪費する非生産的な活動を見つけ、排除していくことである。そのためには、時間の使い方についての自己診断のために、いくつかの問いかけを自らに対して行っていく必要がある。
第一に、する必要のない仕事、すなわち、いかなる成果も生まない完全な時間の浪費であるような仕事を見つけ、捨てなければならない。そのような浪費を見つけるには、時間の記録に出てくるすべての仕事について、「まったくしなかったならば、何が起こるか」を考えればよい。「何も起こらない」が答えであるならば、明らかにその結論は、その仕事をただちにやめよということになる。
第二に「他の人間でもやれることはなにか」を考えなければならない。
通常使われている意味での権限委譲は間違いであって、人を誤らせる。しかし、自らが行うべき仕事を委譲するのではなく、まさに自らが行うべき仕事に取り組むために、人にできることを任せることは、成果をあげるうえで必要なことである。
〜「Part３ 第三章 時間を管理する」より〜
実は、本当に行うべきことは優先順位の決定ではない。優先順位の決定は比較的容易である。集中できる者があまりに少ないのは、劣後順位の決定、すなわち取り組むべきでない仕事の決定と、その決定の遵守が至難だからである。
〜「Part３ 第四章 もっとも重要なことに集中せよ」より〜
＜ポイント４＞
成果を上げることに結びつかない仕事を捨てたら、どのように成果を上げる仕事を行うかを考える。「物事の決定と問題解決」が連続して起きるようになるが、正しい決定・決断がそのまま自分の成果となる。「決定する目的、目標、条件を明確にすること」が大切である。
� 峅晋里修ΔいΨ萃蠅魏爾垢里�」
�◆屬修侶萃蠅鳳茲辰榛櫃龍饌療�な目標は何か」
��「その決定を行う際に必要な条件は何か」
決定は最初の段階から行動への取り組みをその中に組み込んでおかなければ、成果は上がらない。誰か特定の人の仕事と責任になるまでは、いかなる決定も行われていないに等しい。
�ぁ崔�がこの意思決定を知らなければならないか」
�ァ屬い�なる行動が必要か」
�Α峭堝阿垢戮�人間が行動するためには、その行動はいかなるものでなければならないか」
＜本文より抜粋（一部編集）＞
決定が満たすべき必要条件を明確にしなければならない。「その決定の目的は何か」「達成すべき最低限の目標は何か」「満足させるべき必要条件は何か」を明らかにしなければならない。決定が成果をあげるためには、必要条件を満足させなければならない。
決定においては何が正しいかを考えなければならない。やがては妥協が必要になるからこそ、最初から、誰が正しいか、何が受け入れられやすいかという観点からスタートしてはならない。満たすべき必要条件を満足させるうえで何が正しいかを知らなければ、正しい妥協と間違った妥協を見分けることはできない。その結果、間違った妥協をする。
私はこのことを、GMの経営組織と経営方針についての調査に着手したときに教えられた。会長兼CEOだったスローンは、私を呼んでこういった。「何を調べ、何を書き、何を結論とすべきかはすべてお任せする。あなたの仕事だからだ。正しいと思うことは、そのまま書いてほしい。反応は気にしないでいただきたい。気に入られるとか気に入られないとかは関係ない。受け入れやすくするために、妥協しようなどとは考えないでいただきたい。あなたの助けがなければ妥協できないような者は、この会社にはいないはずである。しかし、何が正しいかを最初に教えてくれなければ、正しい妥協もできなくなる。」
意思決定を行うときには、この言葉を思い出すべきである。
決定をしたら、決定を行動に変えなければならない。決定においてもっとも困難な部分が、必要条件を検討する段階であるのに対し、もっとも時間のかかる部分は、成果をあげるべく決定を行動に移す段階である。
決定は最初の段階から行動への取り組みをその中に組み込んでおかなければ、成果は上がらない。事実、決定の実行が具体的な手順として、誰か特定の人の仕事と責任になるまでは、いかなる決定も行われていないに等しい。それまでは、意図があるだけである。
これこそ、企業の経営方針の決定によく見られる状況である。すなわち、経営方針なるものには、行動するための措置が何も盛り込まれていない。その実行が、誰の仕事にも、誰の責任にもなっていない。そのため、それらの経営方針は、トップがまったく行う気のないお題目と冷たい目でみられることになる。
決定を行動に移すときには、「誰がこの意思決定を知らなければならないか」「いかなる行動が必要か」「行動すべき人間が行動するためには、その行動はいかなるものでなければならないか」を問わなければならない。これらのうち、特に最初と最後の問いが忘れられることが多い。そのため、ひどい結果を招くことがある。
〜「Part４ 第一章 意思決定の秘訣」より〜
＜ポイント１＞
今必要とされているのは「知識労働と知識労働者をマネジメントする専門家」である。何故ならば、この専門家が「会社に貢献する人」であり、つまり「成果・業績を上げる人」だからである。
＜本文より抜粋（一部編集）＞
知的労働者とは、他のいかなる者とも二つの点で大きく異なる存在である。第一に、彼らは生産手段を所有する。しかも、その生産手段は随行品である。第二に、彼らは、雇用主たる組織よりも長生きする。加えて、彼らの生産手段たる知識は、他のいかなる資源とも異質である。高度に専門分化して、初めて意味をもつ。脳外科医が進化を発揮するのは、脳外科に専門分化しているからである。おそらく、膝の故障は直せない。
このことは、あらゆる種類の知識労働者についていえる。日本企業をはじめ、これまで近代企業が育てようとしてきたゼネラリストは、これからの知識経済ではあまり活躍の場はない。ゼネラリストといえども、知識労働と知識労働者をマネジメントする専門家にならないかぎり役に立たない。今後、組織への献身についての議論がどのようなものとなるかに関わりなく、知識労働者の帰属先は、雇用主たる組織ではなく、自らの専門領域にならざるをえなくなる。彼らにとって、コミュニティとは自らの専門領域そのものとなっていく。
〜「はじめに」より〜
これまで専門知識をもつ人間について論いられたことはなかった。これまで論じられてきたのは、教育ある人間、教養人だけだった。教育ある人間とはゼネラリストだった。いろいろなことについて話し、書くために必要なことを知っていた。いろいろなことを理解するために必要なことも知っていた。しかし彼らは、何かを行うために必要なことは知らなかった。
むかしの人は言った。「夕食の客には教育のある人がよい。しかし、砂漠では教育ある人よりも何かのやり方を知っている人が必要だ。教育ある人はいらない」。
〜「Part１ 第一章 ポスト資本主義社会への転換」より
＜ポイント２＞
成果を上げるためには、
� 屬匹鵑弊�果を上げたいのか」
�◆崋�分は何のために給与を払われているのか」
��「何故その成果を上げたいのか」
�ぁ屬修寮�果を上げるためには、どんな自己啓発が必要なのか」
を知らなければならない。
あらゆる組織が三つの領域における成果を必要とする。すなわち、直接の成果、価値への取り組み、人材の育成の三つである。
�ァ崢樟椶寮�果は？価値への取り組
今必要とされているのは「知識労働と知識労働者をマネジメントする専門家」である。何故ならば、この専門家が「会社に貢献する人」であり、つまり「成果・業績を上げる人」だからである。
＜本文より抜粋（一部編集）＞
知的労働者とは、他のいかなる者とも二つの点で大きく異なる存在である。第一に、彼らは生産手段を所有する。しかも、その生産手段は随行品である。第二に、彼らは、雇用主たる組織よりも長生きする。加えて、彼らの生産手段たる知識は、他のいかなる資源とも異質である。高度に専門分化して、初めて意味をもつ。脳外科医が進化を発揮するのは、脳外科に専門分化しているからである。おそらく、膝の故障は直せない。
このことは、あらゆる種類の知識労働者についていえる。日本企業をはじめ、これまで近代企業が育てようとしてきたゼネラリストは、これからの知識経済ではあまり活躍の場はない。ゼネラリストといえども、知識労働と知識労働者をマネジメントする専門家にならないかぎり役に立たない。今後、組織への献身についての議論がどのようなものとなるかに関わりなく、知識労働者の帰属先は、雇用主たる組織ではなく、自らの専門領域にならざるをえなくなる。彼らにとって、コミュニティとは自らの専門領域そのものとなっていく。
〜「はじめに」より〜
これまで専門知識をもつ人間について論いられたことはなかった。これまで論じられてきたのは、教育ある人間、教養人だけだった。教育ある人間とはゼネラリストだった。いろいろなことについて話し、書くために必要なことを知っていた。いろいろなことを理解するために必要なことも知っていた。しかし彼らは、何かを行うために必要なことは知らなかった。
むかしの人は言った。「夕食の客には教育のある人がよい。しかし、砂漠では教育ある人よりも何かのやり方を知っている人が必要だ。教育ある人はいらない」。
〜「Part１ 第一章 ポスト資本主義社会への転換」より
＜ポイント２＞
成果を上げるためには、
� 屬匹鵑弊�果を上げたいのか」
�◆崋�分は何のために給与を払われているのか」
��「何故その成果を上げたいのか」
�ぁ屬修寮�果を上げるためには、どんな自己啓発が必要なのか」
を知らなければならない。
あらゆる組織が三つの領域における成果を必要とする。すなわち、直接の成果、価値への取り組み、人材の育成の三つである。
�ァ崢樟椶寮�果は？価値への取り組