2年半楽しんだ広島から関西へ。こちらでも同じくらい過ごした頃、どちらのお好み焼きが美味しいか結論を出したいと思います。
カルロス・ゴーン著『ルネッサンス~再生への挑戦~』
カルロス・ゴーン著
『ルネッサンス~再生への挑戦~』
プレジデント社

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何年も前に読んだ本の備忘記録を残していませんでした。
日産リバイバルプランと聞くと、遠い昔の話のようですが、改めて今読み返してみても、カルロス・ゴーン氏が経営を行う上での基本的な考え方はとても勉強になります。

1. 社長とは、問題解決を行い、業績を向上させるためのリーダーである。
2. 現実的には、社長やトップマネジメントが、問題の確信を理解しておらず、問題解決の優先順位を掴んでいないことが多い。
3. 問題解決の優先順位を定め、それが正しく守られるようにすることがトップの努めである。
4. 問題解決の優先順位を定め、それが正しく守られるようにするには二つのステップを行わなければならない。その一つ目は、プラニングを中央集権化することであり、二つ目は実行に際しての明確な責任系統を確立することである。
5. 問題解決の優先順位の基準(ビジネスの基本)は「業績の向上」と「会社への貢献」である。
6. 問題解決はスピードが鍵である。即時、議論を行い、プランの精度を上げることが重要である。
7. 具体的なプランの作成~『日産リバイバルプラン』~

以下同書より抜粋。

<1.社長とは、問題解決を行い、業績を向上させるためのリーダーである>

「人材募集!
問題を抱える日本の自動車メーカーの再生を請け負う社長を募集。要、多文化環境でのマネジメント経験。成果主義マネジメント志向が強く、会社が直面する問題を分析的かつ明確に説明する能力がある人。問題解決にあたって部門横断的なアプローチを導入でき、自分の下した決断には進んで責任を持つ人。長期的な目標を視野に入れつつ短期目標に照準を絞ることができ、危機を脱した状況でも組織に緊張感を維持できる人。ユーモアのセンスがあれば尚可」
この条件なら、私こそ求められている人材だと自身を持って言うことが出来る。

<2.現実的には、社長やトップマネジメントが、問題の確信を理解しておらず、問題解決の優先順位を掴んでいないことが多い>

重要な問題が浮かび上がってきた。社内で起きていることをマネジメント側が正確に把握していないという問題だった。
従業員たちから聞いた典型的なコメントは、たとえばこんなものだった。
「三年前、会社は設備投資にX円も投じましたが、実際に使われているのはその生産能力の50%にすぎません」
「いずれ市場で痛い目に遭うのは分かっていたんですが、結局、モデルチェンジは見送りました」
こうした意見は明らかに、マネジメント側に問題を見極め、明確かつ妥当な優先順位を確立する能力がなかったことを物語たっていた。彼らは瑣末な問題も大きな問題もいっしょくたにしていた。ダイヤモンドも石ころいっしょくたにして同等の重みで扱っていたのである。

<3・問題解決の優先順位を定め、それが正しく守られるようにすることがトップの努めである>

日産は細かな部分であれこれと経費節減に努めていた。エグゼクティブ経費にもメスが入れられ、たとえば海外出張時にビジネスクラスを使うのをやめたりした。社内でも紙や事務用品の節約を呼びかけ、冷暖房も過度の使用を控え、夕方ある時刻以降休止する措置まで導入した。こうした措置は、実際には社員に罰を与えているだけで、本質的な問題解決につながるものではない。暖房の設定温度を一度下げるのは、コスト削減のための優先順位設定からの逃避である。冷暖房費の削減をするのもいいが、問題の核心に手を着けないのなら、いつまでたっても財政難から脱出することはできない。
優先順位を定め、それに従って行動すべきである。どこに問題の核心があるかを知るには、損益計算書を見なくてはならない。調達コストが総コストの60%を占めているなら、まずその分野を優先順位に従って徹底的に分析しなくてはならない。問題を認識し、原因を突き止め、それから初めて削減計画の作成に取りかかることができるのである。

<4.問題解決の優先順位を定め、それが正しく守られるようにするには二つのステップを行わなければならない。その一つ目は、プラニングを中央集権化することであり、二つ目は実施に際しての明確な責任系統を確立することである>

経営トップは責任を持って、優先順位が正しく守られるようにしなければならない。
優先順位を正しく設定し直すためには二つのステップが必要である。第一に、プラニングを中央集権化すること。第二に、実施に際しての明確な責任系統の確立である。社員全員が一点のあいまいさもなく、誰が意思決定し、誰が実施責任を負うのかを分かっていなければならない。

<5.問題解決の優先順位の基準(ビジネスの基本)は「業績の向上」と「会社への貢献」である>

優先順位見直しの必要性は、社内のいたるところにあった。たとえば製品開発部門では、開発すべき製品が多数あったにもかかわらず、資金不足のために進んでいなかった。市場に導入すべき製品があったのに、実際には製品化されなかった。人材も技術もあったのに、資金がなかった。将来に備えて多くの決断を下さなくてはならなかったのに、生き残りに必死で、長期的なプランを考えることができなかった。
新車を発表する脳力がなかったことが国内市場での低迷の一因である。新車の開発が一年でも遅ければ、市場で膨大なリスクを背負うことになる。日産車マーチを例に考えてみよう。一般に乗用車は、市場セグメントにもよるが、5年から6年の期間でモデルチェンジが行われる。しかしマーチは発売以来9年がたっていた。
日産が新車開発で遅れを取ったのは、コア・ビジネスに集中していなかったことの結果である。日産はノンコア・ビジネスの株式を持ちながら、その業績に株主としての影響力を行使していなかった。たとえば一時、富士重工の株式を保有していたが、同社の経営や戦略に対する影響力はゼロだった。株式の4%、260億円相当を保有する筆頭株式だったにもかかわらず、富士重工がGMとの交渉を開始したときでさえ、日産は何も知らされていなかった。これだけの資金があれば、必要な新車開発もできたはずだ。
企業の経営や戦略に対する影響力の行使は株主の特権である。株主は投資に見合う業績と結果を求めるものだが、日産は株主としての特権を行使していなかった。関連会社に対しても、業績が悪ければ一緒になって業績回復に取り組むとか、経営のテコ入れをするといたことを、日産はいっさいしていなかった。
私が来るまでは、そういう考え方は日産にはなかったようだ。日産はただ手をこまねいて傍観していた。私が業績不振の関連会社の社長交代を口にすると、かなりの抵抗に遭った。しかし私は、考えねばならない唯一の価値は「貢献」であり、全員が同じフィールドを同じルールで走り始めるまでは改革を続けるという意思を明確に示した。
社長であろうと社員であろうと、過去にどんな地位に就いていようと、過去にどんな業績を上げていようと、そんなことはまったく関係がない。私自身についても同じことで、日産に価値をもたらすことができなくなれば、そのときが会社を去るときである。会社にどれだけ貢献できるか―――それがすべてである。
関連会社の社長が結果を出せなかったら、責任を取ってもらい、結果を出せる人間と交代するというのがビジネスの世界のやり方だ。これまでの日産のやり方とは違うかもしれないが、競争力を回復させたいのなら、意思決定はビジネスの原則に基づいて行わなくてはないらない。

<6.問題解決はスピードが鍵である。即時、議論を行い、プランの精度を上げることが重要である>

私たちは、すべての社員にとって野心的かつ現実的な目標を達成すべく、実際の行動計画の作成に取りかかった。計画作成の鍵はスピードだった。まず厳密なタイムテーブルを作り、厳しいデッドラインを設け、速やかに人員を配置しなければならなかった。
こうして、私のCOO就任後、二週間も満たない1999年7月、私たちは九つのクロス・ファンクショナル・チーム(CFT)を作った。取り組んだテーマは、①事業の発展、②購買、③製造・物流、④研究開発、⑤マーケティング・販売、⑥一般管理費、⑦財務コスト、⑧車種削減、⑨組織と意思決定のプロセス―――である。さらに、リバイバルプラン発表後に設備投資を担当する10番目のCFTが加わった。
CFTには共通のゴールをひとつ設定した。それは「事業の発展・収益改善・コスト削減を目的とする計画の提案」だった。また、すべてのチームに、聖域、タブー、制約、および日本・欧州・北米の文化的相違に起因する障害はいっさい排除するという共通のルールを課した。
CFTのメンバーに対して行ったブリ-フィングでは、時間的余裕がなく事態が切迫していることを説明した。早急に適切な解決策を編み出さなければならない。「CFTは何よりも優先すべき課題だ」と私は強調した。
私は全てのCFTに対して基本原則を設けた。これを踏まえて各CFTは、担当分野での収益改善方法、あるいはコスト削減方法の検討に着手した。
経営委員会では、リバイバルプランを経営トップだけの仕事にせず全社挙げての仕事にするために、どうしてもCFTが必要だと説明した。
CFTの目的は様々な職務、地域、職位の人々を一つのグループに集め、さまざまな分野に存在する問題と機会をすべて洗い出すことにあった。私たちは可能な限り広範なリバイバルプランを作成したかった。

CFTによる再建策取りまとめのプロセスは、時間を要する作業だった。チーム・パイロットと私は数え切れないほど意見を交わした。彼らが説明を求めてきたり、解決策を提示してきたら、私はフィードバックを行った。CFTと私のやりとりは間断なく続いた。
私たちは込み入った激しいやりとりを繰り返した。彼らはCFTには使命があること、彼らの編み出す解決策に会社の命運がかかってること、そして時間が限られていることを十分認識していた。早急に結論を出すことが求められていた。批判や懐疑の声を鎮め、リバイバルプランに人々の気持ちを引き付けるには、少しずつでもいいから急いで成果を出さなければならなかった。社員のやる気に火をつけるには、速やかに結果を出すことが不可欠だった。
CFTは結論を下す組織ではなく、提案を行う組織である。実際に決断を下すのは経営委員会だった。CFTではおびただしい量の議論が行きつ戻りつし、幾度となくミーティングが開かれ、アイディアと目標の検討が重ねられた。私は彼らがいっそう積極的に取り組むように促し、ルノー側のカウンターパートに連絡を取って話をするよう仕向けた。
したがって、この計画作成作業は、チーム内で議論して3ヶ月たったら最後に結果を報告する、といった類の仕事ではなかった。CFTは3ヶ月ひっきりなしに一進一退を繰り返し、ミーティングを重ね、計画を作成し、それに副社長たちと私が担当した。作業は9月末まで続き、ようやく私たちは信頼に足る現実的な計画の本体が出来上がったと判断した。

<7.具体的なプランの作成~『日産リバイバルプラン』(略式)~>

*コミットメント(必達目標)
①2001年3月31日までに黒字化を達成。
②2003年3月31日までに営業利益率4.5%以上を達成。
③2003年3月31日までに有利子負債1.4兆円を0.7兆円に削減。

*主要リストラ案
④2003年3月31日までに総労働力の14%を削減。
⑤2002年3月31日までに国内余剰生産能力の30%を削減。車両プラットフォーム数を現行の24から15に削減。
⑥2002年3月31日までに購買コストの20%を削減して、サプライヤー数を現行の1145社から600社以下に削減。
⑦ノンコア・ビジネス系列会社の株式および資産の売却。

*資源の再整備
⑧2000年度から2002年度にかけて新製品22種を売り出し、ブランド・パワーの再建に努める。テクノロジーへの再投資を行う。
⑨年間投資額を0.21兆円から0.31兆円に増やす。
デール・カーネギー著『人を動かす』
デール・カーネギー著
『人を動かす』
(創元社)

1.より親しみやすい人になる

 1)批判、非難をしない。不満も言わない。
 2)素直で、誠実な評価を与える。
 3)強い欲求を起こさせる。
 4)誠実な関心を寄せる。
 5)笑顔で接する。
 6)名前は当人にとって、最も快い、大切な響きを持つ言葉であることを忘れない。
 7)聞き手にまわる。
 8)相手の関心を見抜いて話題にする。
 9)重要感を与える―――誠意を込めて。

2.あなたの考え方を受け入れてもらう

10)議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける。
11)相手の意見に敬意を払い、誤りを指摘しない。
12)自分の誤りをただちにこころよく認める。
13)おだやかに話す。
14)相手が素直にイエスと答える問題を選ぶ。
15)相手にしゃべらせる。
16)相手に思いつかせる。
17)人の身になる。
18)相手の考え方や希望に対して同情を持つ。
19)人の美しい心情に呼びかける。
20)演出を考える。
21)対抗意識を刺激する。

3.リーダーたれ

22)まずほめる。
23)遠まわしに注意を与える。
24)まず自分の誤りを話した後、注意を与える。
25)命令をせず、意見を求める。
26)顔を立てる。
27)わずかなことでも、すべて、惜しみなく、心からほめる。
28)期待をかける。
29)激励して、能力に自信を持たせる。
30)喜んで協力させる。
Chateau La Grange de Bessan
ワイナリー:Chateau La Grange de Bessan
種類:?
年:2005
地域:フランス/ボルドー/Medoc
価格:32ドル
再購入:する

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自身2本目のボルドーワインです。
アメリカのワインとの違いはよくわかりませんが、そもそもワインで国がどうこうと一まとめにする意味はあまりないかもしれないなあ。
美味しく頂きました。
トリックアート展@イオンモール(広島市安佐南区祇園)
TOMOE マスカットベリーA(広島三次ワイナリー)
ワイン名称:TOMOE マスカットベリーA
ワイナリー:広島三次ワイナリー
種類:マスカットベリーA
年:2011
地域:広島県三次市
価格:1500円
再購入:する

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世羅ワイナリーのマスカットベリーAを飲んだ時は
「シラーに近いかな」
と思いましたが、広島ワイナリーのそれは色の感じはピノ・ノワールに近く、風味は何に近いのだろう・・・?

美味しく頂きました。

マスカットベリーAはこれから日本のワインを学んでいく上でベースとなる種のような気がします。
色々なワイナリーのマスカットベリーAを試してみたい。

なお同社のウェブサイトには次のように紹介されています。

「三次産マスカット・ベリーAをステンレスタンクで低温発酵した後、マロラクティック発酵を行いやさしい口当りの味わいに仕上げました。 マスカット・ベリーA特有の甘い華やかな香りが印象的で、爽やかな酸味とわずかな渋み、果実味のみずみずしさが持ち味のライトタイプ」

「当店一番人気。オレンジがかったバラ色。イチゴやラズベリーを思わせる果実本来が持つ繊細でピュアな甘い香り。味わいはマスカット・ベリーA特有の爽やかな酸味とわずかな渋みのタンニンのバランスが調和し、フレッシュでフルーティなライトタイプのワインです。豚肉の冷しゃぶやバンバンジーなどあっさりとした料理、またチーズと一緒にお楽しみください。ライトタイプで渋み・酸味が軽く幅広い料理とあわせやすいワインです。会話の弾むパーティーでぜひどうぞ。」