2年半楽しんだ広島から関西へ。こちらでも同じくらい過ごした頃、どちらのお好み焼きが美味しいか結論を出したいと思います。
渡部昇一著 『自分の品格』
渡部昇一著
『自分の品格』
(三笠書房)

jibunnohinkaku

<目次>
 1章 「品格ある人」のプライドの高さ
 2章 どんな人が「自分の人生の主人公」になれるのか
 3章 「心のボルテージ」が高い人の魅力
 4章 人心をつかみ、必ず結果を出す人
 5章 「勝者」の実力と品格について
 6章 この「正当性」があるかぎり怯むな
 7章 「正しいベクトル」で、ものを見、判断する
 8章 自分の美学―どう生きて、どう死ぬか
 9章 「一流の品格」と「二流の品格」はここで差がつく
10章 「自分の運命」を動かしていく人!

歴史上の人物を介して様々な話が展開されていくところが面白い。
自分は自己啓発書としてではなく、歴史読本として楽しみました。

同著に登場する主な人物は下記の通り。(出てきた順)

島津久光
乃木希典
東郷平八郎
西郷従道
児玉源太郎
伊能忠敬
三井高利
安田善次郎
鳩山一郎
伊藤博文
井上馨
大石良雄
パットン将軍
アイゼンハワー元帥
大山巌
徳川家康
山本権兵衛
徳川慶喜
高杉晋作
西郷隆盛
大久保利通
源頼朝
高橋是清
吉田松陰
その他、関連する人物多数
三枝匡著 『戦略プロフェッショナル』
三枝匡著
『戦略プロフェッショナル』
(日本経済新聞出版社)

sennryakupro.jpg

備忘記録として、ここにまとめます。

1.競争に対し勝つのか負けるのか、戦略論の目的はそこにしかない
2.実践的「戦略プロフェッショナル」の条件
3.ベンチャー・キャピタルが投資する際の決め手
4.「勝つ」ために「受注活動を行う上での障害」を取り除く

1.競争に対し勝つのか負けるのか、戦略論の目的はそこにしかない

トップにとして部下に重大な指示を与えるためには、トップ自身が戦略的な判断の視点、見識、センスを持つことがどうしても必要である。そのためには、トップ自身が勉強して、ある程度の戦略理論の基礎を身につけておかざるをえない。(P.48)

もともと企業戦略論は、現実を「単純化」して問題の核心に迫るのが役割である。社内の人間であれば、こちらの顔を立てあちらの顔を立て、この問題は切れないし、あれも大切だとグルグル考えを巡らす。しかし、優れた戦略論はそんなしがらみなどお構いなしに、単刀直入に問題の本質に切り込む。競争に対し勝つのか負けるのか、戦略論の目的はそこにしかないからである。(P.61)

企業戦略の基本セオリーは、どんな業界に飛び込んでも同じである。しかし、仮にいくら優秀な「企業参謀」がいても、あるいはいくら優秀な「戦略コンサルタント」を雇っても、それだけでは会社はうまくいかない。いつの時代も「優れた戦略」は「優れたリーダーシップ」と結びついてこそ、初めて大きな効果を生むからである。
企業参謀は自ら銃をとり前線に立ち、逆に、前線にいるマネージャーは、自ら戦略参謀になることが求められている。そこで問われるのは、あなた自身の実践性、つまり戦場で「理論」と「実行」を結合できるかである。果たしてあなたは、実践的「戦略プロフェッショナル」になることができるだろうか。(P.64)

2.実践的「戦略プロフェッショナル」の条件

1)トップとして、強いリーダーシップを発揮する覚悟があること。その目標が何故達成されなければならないかを部下に説得し、士気を鼓舞し、創意工夫を促し、「共に考え、共に戦う気概」を見せなければならない。

2)新しい戦略を考え出す作業手順をマスターしていること。作業のステップごとに、どんな選択肢があるのかをきちんとチェックし、責任者として自分でそれを詰めていく「緻密さ」を持っていること。

3)誰もやったことのない新たしい戦略を実行に移そうというのだから、多少のリスクは気にせず、また何があっても「夜はグーグーとよく眠れる」性格であること。
(P.224)

3.ベンチャー・キャピタルが投資する際の決め手

1)まず第一に、その会社の経営陣。社長は人材として一流か。異なった分野の人々がうまく組み合わさっているか。彼らの過去の実績は。

2)やろうとしている事業が成長分野かどうか(市場の伸びがない分野で新企業が成功するのは至難)。

3)その市場の中でユニークさがあるか(競合に勝てるのか)。
(P.102)

米国のベンチャー・キャピタリストは投資をする際に、その事業の粗利益率を気にする。
粗利益率の低い事業は、働いても働いても、利益が出にくい。しかも、赤字になる時は簡単にそうなってしまう。
粗利益が低い原因は一つしかない。コストに比べて、十分に高い価格がつけられないからだ。
なぜ価格を高くつけられないかと言えば、単純な話で、お客の認めてくれる価値がそれだけしかないからだ。そんな事業は、コストを画期的に下げられる見通しがない限り、構造的に魅力のない事業である可能性が高い。
だから、なけなしの経営資源を粗利益率の低いプロジェクトに注ぎ込んでしまうのは、絶対に要注意なのである。(P.73)

4.「勝つ」ために「受注活動を行う上での障害」を取り除く

物語の中で、主人公である戦略プロフェッショナル、広川は情報を収集する中で、次のように戦略を組み立てていく。

1)前提を確認
*伸ばそうとする医療機器事業が成長分野であることを確認。
*また、その機器にユニークさ(業界初)があることを確認。

2)自社内の課題に対する対策を検討、実施
*販売体制の整備(代理店販売から直販へ)。
*販売ツールを整備(製品の良さを説明するためのカタログ一新)。
*価格検証。客にメリットを与えられることを確認。
*需要調査、競合先調査、優先的に営業するターゲットを決定。
 (市場をセグメントする)(P.237~P.252)
*営業進捗フォローアップの確立。(P.257、P271~P.273)

企業戦略はもともと「絞り」「捨てる」ための道具そのものだとも言える。
「絞り」「捨てる」ための道具として、セグメンテーションほど有効なものは無い。
セグメンテーションはリーダーシップを発揮するための、強力な道具になる。なぜなら、セグメンテーションは社内のエネルギーを「絞り」「集中」するガイドラインとなるし、社内のコミュニケーションの強力な武器になる。だからセグメンテーションによって社員の意識を束ねることが可能になるのである。
良いセグメンテーションは、しばしば従来からの社内の「常識」を破るものである。したがって、例えばセグメンテーションの技法を営業目的に使う場合、斬新なセグメンテーションは営業マンから不満の出る宿命を負っている。
というのは、残された市場の大部分は、営業マンが現在行きにくいところにあるからだ。営業マンが惰性で行きたがる客は、得てして当方に好意的な客である。しかし行きにくい客先では、適当にあしらわれてしまうかもしれない。だから未開拓の市場にアタックする戦略は、弱い営業マンの習性を逆なでするような内容になる。
したがって、セグメンテーションが効果的な内容であれば、それを無理矢理でも実行させることによって、営業を鍛える踏み台になる。
反面、もしこちらが切れ味の悪いセグメンテーションを押し付ければ、彼らの努力は空振りに終わり、こうしたアプローチへの営業の信頼を失うことになる。だから、セグメンテーションはよく考え抜き、これでいけると確信の持てるものを編み出さなければならない。(P.263)

3)ターゲット(客)の課題に対する対策を検討、実施
最大のキーポイントはここである。
販売しようとする商品が成長分野にあり、ユニークなものであることがわかった。
客に価格メリットも与えられるという試算も終わり、優先的に攻めるべき客も決まった。

ただし、長い眼で見ればその医療機(検査機)は価格メリットが出るものの、初期投資費用が発生する。
(導入後の検査費用が導入前のそれよりも低く、同検査機への投資費用を検査回数にしたがって2~3年で回収出来る)

同検査機の性能的なメリット(検査時間の大幅な短縮)と合わせて、この投資の回収プラン、回収後は月々どれくらいのコストメリットがでるか、をプレゼンすれば、病院側を説得出来そうだ(当方の思惑)。

これに対して、病院側は「予算枠の関係でその初期投資自体が出来ない」と購入には後ろ向き。これが受注活動を行う上での障害である。
「長期的には絶対にメリットがあるのに、そんな表面的、内向きな理由で、、、QCDの条件がそろっているのに、この新型検査機を導入しないなんて改善意識が無く二流だな」
とボヤいても(それが正しくても)受注には至らない。

ここで広川はガラリと発想を変えて、客先視点でその障害(初期投資が出来ない)を取り除く。(P.195、P.214)
検査機を無償で提供して、検査薬に検査機代を上乗せ(検査薬+上乗せ合計で、従来の検査薬代よりもメリットあり)して販売することで、「初期投資が出来ない」という客先(病院側)の課題を克服した。

「それで勝てるか」という問いに対する答えがここにある。
「客先視点で受注活動を行う上での障害に気づき、考え抜いてそれを取り除けるかどうか」が、「受注に至るかどうか」のターニングポイントになる、と言えよう。
Cloudline ピノ・ノワール
Cloudline ピノ・ノワール
ワイナリー:Cloudline Cellars
種類:Pinot Noir
年:2006
地域:アメリカ/オレゴン/ウィラメットバレー
価格:21ドル
再購入:する

1120804
「1946年創立で米国ニューヨークに本拠地を置く名門ワイン専門販売会社で、メゾン・ジョゼフ・ドルーアンやトーレス(スペイン、チリ)を初めとする世界中のクオリティワインを取り扱うドレフュス・アシュビー(Drefus Ashby)。
ドレフュス・アシュビーが、『今、オレゴンで最もコストパフォーマンスの高いピノ・ノアール』を目指した特別プロジェクトから生まれたのが、この「クラウドライン」です。
幸運にもこの理念に共感したのは、ウィラメットヴァレー屈指のぶどう栽培者と醸造業者。そして、メゾン・ジョゼフ・ドルーアン、そしてドメーヌ・ドルーアン オレゴンの醸造責任者を務める『ヴェロニク・ドルーアン』もが、スーパーバイザーとしてこのプロジェクトに参加しました。
そして2004年に、記念すべき初ヴィンテージとなる2002年ヴィンテージのピノ・ノアールが、発売されました。初ヴィンテージの2002年ヴィンテージは、発売開始後、2-3ヶ月のうちに完売。
追って2003、2004年のヴィンテージを発売するも、2002年ヴィンテージの発売からたった1年くらいで、2002年から2004年までの3つのヴィンテージが売り切れました。その後も、2005年に17,000ケースを用意するも、アメリカ国内で完売という状況が続いています(楽天市場より引用)」

上記のような解説内容は全く知らずに、オレゴンのピノ・ノワール、綺麗なラベル、という理由で購入しました。
価格相応で美味しかったです。
Chateau Ste Michelle シャルドネ
ワイナリー:Chateau Ste Michelle
種類:Chardonnay
年:2008
地域:アメリカ/ワシントン州/Columbia Valley
価格:11ドル
再購入:する

1140306

同ワイナリーのワインはどの品種も美味しく、皆でわいわいバーベキューをする時などに手軽に持っていけるのが嬉しい。
「豊平どんぐり村」と「ガラスの里」
道の駅「豊平どんぐり村」http://www.donguri.gr.jp/

「パパ、落ちるぅ!落ちるぅ!」
1170126

「パパ、落ちるぅ!落ちるぅ!」
1170135

次回は左側の山に登ってみよう。ハイキングコースがあるらしい。
1170123

豊平の手打ちそば。西日本一のそばを目指しているとのこと。
予約をすれば、そば打ち体験も可。そば湯は飲み放題。美味しかった。
1170137

綺麗なガラス細工作品鑑賞、製造工程見学、製造体験等、色々な楽しみ方がある「ガラスの里」http://www.garasunosato.net/
1170140

足が短くなっちゃった。
1170145

さあ次はどこに行こうかな。