2年半楽しんだ広島から関西へ。こちらでも同じくらい過ごした頃、どちらのお好み焼きが美味しいか結論を出したいと思います。
潮干狩り@廿日市
廿日市で潮干狩りを楽しんできました。
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貝はあまり獲れませんでしたが、大小合わせて30匹以上のカニを捕まえます。
このカニの甲羅サイズは横約10cm。
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その他に下記写真のシャコ、小海老9匹などをゲット。
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シャコと海老は素揚げにしました。
カニは今、泥抜きをしていますが、明日どーするか?
陽気@広島大手町
前から行ってみたかったラーメン屋さん。
広島はトンコツ醤油味が基本のようです。
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広島でのミッションを確実にこなしていっています。
マツダスタジアムで野球観戦
仕事帰りにカープvs阪神戦を楽しんできました。
外野で歌いながら応援!
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名物のカープうどんの皿を返却した際に内野から暫く観戦。
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サンフレッチェ、カープと広島のチームは今熱い。
この辺りはとても盛り上がっています。
周りを主役にするリーダー
コーチングを提供する株式会社コーチ・エィ http://www.coacha.com/ のメールマガジンに掲載されていた内容。

部下と上司がともに成長しながら業績を伸ばすためのヒントがここにあるように思います。

『(略)
周囲からあまりにも有能だと思われているリーダーの下では、周囲の人の「強みや得意分野」が引き出されていないケースに遭遇することがあります。
勿論、誰もが自分のリーダーには、「有能さ」を期待したいものでしょう。
とはいえ、それによって自分の「存在価値」を打ち消されたいわけではない。

部下には、リーダーに対してこのような言葉にしづらい「微妙な期待」が存在することを、次に紹介する運輸業界の現場トップを務めるB氏は十分に分かっていたのかもしれません。
(略)

インタビューでは、B氏について周囲が語るコメントは概ね好意的でしたが、B氏の弱みについて、皆が「同じように語る」点が、特に印象的でした。
「Bさんは、人前で話すのが得意ではない。本人も言ってますが、口下手です。しかし、その点は、彼の右腕である〇〇さんが補佐していますから、問題はありませんよ」
「Bさんは、計数管理には弱いんですよね。本人も頑張って勉強しているみたいですが、まぁそこは、経営企画の〇〇さんが、がっちりサポートしていますけどね」

B氏の弱みが、既に皆に「共有」されていること、その弱みを、「誰かが補う」ように動いていること、周りがB氏を「助けたがっている」こと、そういう雰囲気が伝わってきました。
リーダーの弱みが皆に知られ、助ける人が集まり、チームとして結束している。B氏の周りでは、そんなことが起こっていそうでした。

ふと、B氏が単なる「有能」なリーダーを超える、「ある有能さ」を持つことに気づきました。
それは、有能でありながら、自分の弱みをも周りに開示してしまう演出力。
結果、気づかぬ間に、周囲が「主役」になっている。

自らの有能さを磨き、主役として人々をリードする。
リーダーである以上、そこは、周囲から求められ続けることだと思います。
反面、リーダーの輝きは、傍のメンバーの存在を陰らせてしまうリスクを持つ。
リーダーには、その「微妙なさじ加減」を扱える「有能さ」が更に要求されているのかもしれません。

有能なリーダーとして尊敬を集めながら、致命的にはならない自分の「弱み」を使い、「君が必要なんだよ」ということをメンバーにさりげなく伝える。
「なぜ、私がリーダーになれるのか?そうだね...それは、周りを『主役』にできるからだよ」
B氏の巧みな「演出」は、背景にある「強い信念」に裏打ちされているのだと思いました。』

記事全文はこちら
http://www.coacha.com/view/kurimoto/20140312.html

週に一度、発信される同メールマガジン(無料)。
お勧めです。
失敗の本質 - 日本軍の組織論的研究
失敗の本質 - 日本軍の組織論的研究

戸部良一/寺本義也/鎌田伸一/杉之尾孝生/村井友秀/野中郁次郎 著
『失敗の本質 - 日本軍の組織論的研究』
(中央公論新書)
20140223001

この本には、ビジネスパーソンが置かれている今の環境下において、あるいは将来のそれにおいて、定期的に立ち止まり、客観的に考え直すべき内容が記載されています。

「自分たちのビジネス戦略が絶対に正しい、と過信してはいけない。」
「環境の変化に合わせて自らの戦略や組織を主体的に変革しなければならない。」
「自己革新組織の本質は、自己と世界に関する新たな認識枠組みを作りだすこと、すなわち概念の創造にある。」

以下備忘記録。

(P343) 
前章では、日本軍の失敗の原因が米軍との対比で詳細に分析された。

日本軍の戦略については、
*作戦目的があいまいで多義性を持っていたこと
*戦略志向は短期決戦型で、戦略策定の方法論は科学的合理主義というよりも独自の主観的インクリメンタリズムであったこと
*戦略オプションは狭くかつ統合性に欠けていたこと
*そして資源としての技術体系は一点豪華主義で全体としてのバランスに欠けていたこと
などが指摘された。

組織については、
*本来合理的であるはずの官僚組織の中に人的ネットワークを基盤とする集団主義を混在させていたこと
*システムによる統合よりも属人的統合が支配的であったこと
*学習が既存の枠組みの中での強化であり
*かつ固定的であったこと
*そして業績評価は結果よりもプロセスや動機が重視されたこと
などが指摘された。

これらの原因を総合していえることは、日本軍は、自らの戦略と組織をその環境にマッチさせることに失敗したということである。したがって、この三章では日本軍の環境適応の失敗を、その根源にさかのぼって理論的に考察することにしたい。

さて、日本軍の環境適応の失敗を考察するにあたって、一つの分析枠組を示しておくことが便利だろう。図3-1は、われわれの考える、軍事組織の環境適応を分析する場合の枠組である。
(中略)

1180414

(P349)
前章で、日本軍の失敗の原因が六つのケースを通じて析出された。そこでは、日本軍の戦略、資源、組織がその作戦環境の生みだす機会や脅威に、いかに適合していなかったかが示された。これらの失敗の原因をつなぎ合わせて、その最も本質的な点をつきつめていくと、まことに逆説的ではあるが、「日本軍は環境に適応しすぎて失敗した」、といえるのではないか。

進化論では、次のことが指摘されている。恐竜がなぜ絶滅したかの説明の一つに、恐竜は中生代のマツ、スギ、ソテツなどの裸子植物を食べるために機能的にも形態的にも徹底的に適応したが、適応しすぎて特殊化し、ちょっとした気候、水陸の分布、食物の変化に再適応できなかった、というのがある。つまり、「適応は適応能力を締め出す」とするのである。

日本軍にも、同じようなことが起こったのではないか。

(P409)
われわれのとっての日本軍の失敗の本質とは、組織としての日本軍が、環境の変化に合わせて自らの戦略や組織を主体的に変革することができなかったということにほかならない。戦略的合理性以上に、組織内の融和と調和を重視し、その維持に多大のエネルギーと時間を投入せざるを得なかった。このため、組織としての自己革新能力を持つことができなかったのである。

それでは、なぜ日本軍は、組織としての環境適応に失敗したのか。逆説的ではあるが、その原因の一つは、過去の成功への「過剰適応」があげられる。過剰適応は、適応能力を締め出すのである。近代史に遅れて登場したわが国は、日露戦争(1904~5)をなんとか切り抜けることによって、国際社会の主要メンバーの一つとして認知されるに至った。が同時に日露戦争は、帝国陸海軍が、それぞれ「白兵銃剣主義」、「艦隊決戦主義」というパラダイムを確立するきっかけともなった。その後、第一次世界大戦という近代戦に直接的な関わりを持たなかったこともあって、これらのパラダイムは、帝国陸海軍によって過剰学習されることになったのである。

組織が継続的に環境に適応していくためには、組織は主体的にその戦略・組織を革新していかなければならない。このような自己革新組織の本質は、自己と世界に関する新たな認識枠組みを作りだすこと、すなわち概念の創造にある。しかしながら、既成の秩序を自ら解体したり既存の枠組みを組み換えたりして、新たな概念を創り出すことは、われわれの最も苦手とするところであった。日本軍のエリートには、狭義の現場主義を超えた形而上的思考が脆弱で、普遍的な概念の創造とその操作化ができる者は殆どいなかったといわれる所以である。

自らの依って立つ概念についての自覚が希薄だからこそ、いま行っていることが何なのかということの意味がわからないままに、パターン化された「模範解答」の繰り返しに終始する。それゆえ、戦略策定を誤った場合でもその誤りを的確に認識できず、責任の所在が不明なままに、フィードバックと反省による知の積み上げができないのである。その結果、自己否定的学習、すなわちもはや無用もしくは有害となってしまった知識の棄却ができなくなる。過剰適応、過剰学習とはこれにほかならなかった。

日露戦争から36年後の1941年、わが国は既存の国際秩序に対して独自のグランド・デザインを描こうとする試みを開始した。そして、3年8か月の失敗の検証をへて、この試みは挫折した。これによって、日露戦争によって獲得した国際社会の主要メンバーとしての資格と地位をすべて喪失した。

内容詳細は文武両道のお手本のようなYoshiさんがこちら http://miscyoshi.blog87.fc2.com/?no=936 で紹介されています。